А в это время HR-директор Елена сидела в театре, но мысли ее были не на сцене. Она перебирала в уме вакансии и с ужасом думала, как она будет оправдываться перед генеральным за то, что они не закрыты. Чего они от нее вообще хотят? Чтобы за 60.000 рублей в месяц она нашла им директора по логистике с опытом работы 20 лет в крупных западных компаниях? Чтобы нормальные сотрудники не уходили из компании после того, как владелец при подчиненных посылает их в ж@#у? Хорошо этому гусю надутому, гендиректору Олегу, рассуждать. Получил диплом MBA, а разглагольствует так, словно своими руками создал General Electric! «Вы, Елена, профессионал или нет?» А ты сам, @#$%, профессионал? Вечно слушает Ларису, которая только экономить умеет. Если ей волю дать, она вообще бы всем зарплату платить прекратила и очень бы гордилась полученной экономией!
А в это время гендиректор Олег сидел в баре и прихлебывал из квадратного стакана Dewar’s без льда. Какой же наивный я был двадцать лет назад, думал Олег! Я думал, что гендиректор — это так круто! Кабинет, секретарша, автомобиль! Сидишь, думаешь о стратегии, проводишь совещания. А на самом деле ты — прокладка между своими тупыми подчиненными и этим выскочкой, собственником Геной. Сотрудники тупые — просто ужас. Все эти Ларисы, Елены, Виталии — тупой и еще тупее. Каждый работает на 60% от того, насколько должен. А потом в 18:00 уходят домой к своим семьям со своими жирными окладами в кошельках. А где взять других? Откуда в этой стране возьмутся профи? Увольнял, набирал других, все без толку, приходят такие же. Что не резюме, то поэма, а на деле — ленивая посредственность. Вот хорошо Гене! Пацан подсуетился 10 лет назад, застолбил нишу, а теперь только дивиденды получает. Всю работу я за него делаю, но он, блин, еще меня учит. Сам последнюю книжку читал в армии, «Устав строевой службы» называется, но мне объясняет, что такое маркетинг. От жизни совсем оторвался, общается только с себе подобными и не понимает, что такое заставить такую большую контору работать четко, как часы. Вкалываю, как лось, а ни «спасибо», ни элементарного уважения. «Вы, Олег, знаете, сколько гвоздей потратили на ремонт кладовки? — Олег со злостью представил лицо шефа. — Что ж, плохо. Печально это, Олег, печально. А я вот знаю. И всегда знал, когда бизнесом управлял». На кой хрен знать, сколько гвоздей потрачено, если у компании ни стратегии, ни процессов, ни бюджета нормального?!? Но у Гены «Мерседес», а у него, у Олега, только «Мазда». Жизнь несправедлива.
А в это время Гена сидел за столом в своем большом и пустом (жена с детьми уехала к теще на неделю) доме и думал о том, что когда он десять лет назад начинал этот бизнес, то представлял себе все совсем иначе. Да, денег он заработал, «Мерседес» купил, а толку? Мало того, что любимая родина так и норовит в карман залезть, так еще и сотрудники как на подбор — ленивые и хитрые. Он, Гена, так и не решил своей главной жизненной задачи — отойти от управления и заняться серийным предпринимательством. Но на кого оставишь этот бизнес? На Олега? Тот книжек начитался, носится с каким-то идеями. Но идей и у него, у Гены, полно, но одними идеями сыт не будешь. Бизнес — это внимание к деталям, к мелочам. Это большое хозяйство, и каждый гвоздик в нем важен. Бизнес — это не в кабинете сидеть, бумажки подписывать, не отчеты смотреть… Когда он, Гена, в последний раз был по-настоящему счастлив? Наверное, в конце 90-х, когда он, еще студентом, подрабатывал во время летних каникул кладовщиком на складе одной из первых коммерческих компаний. Стрейчевал паллеты с товаром и думал о Соне, на свадьбу с которой он тогда зарабатывал. А еще о своем бизнесе, который он в итоге создал. В сущности, хорошо быть кладовщиком! Да, зарплата небольшая, но на жизнь хватает. Зато ушел с работы и выкинул из головы то немногое, о чем думал на работе. И никаких тебе налоговых, банков, Олегов, губернаторов…
«Правда жизни»
Если когда-нибудь вы сталкивались с чем-то похожим на изложенное выше, то вы работали в компании без стратегии. Или возглавляли ее. Или владели ею. Все, что написано выше, — суровая «правда жизни», как говорил мой бывший начальник, для большинства компаний из стран бывшего СССР. Разобщенность интересов и целей в целом характерны для компаний из разных стран, но для компаний, лишенных рыночных стратегий, такая ситуация неизбежна. Какие цели объединят всех этих людей? Какие общие ценности? Лозунги в переговорной? Вряд ли. Общая стратегия, общие цели компании, ясные и логичные, если не мотивируют людей работать лучше, то, по крайней мере, создают у них ощущение ясности и стабильности, что всегда только способствует трудовой дисциплине.
Мой приятель любил шутить — в армии бывает три вида звания «полковник»: «товарищ полковник», «полковник» и «эгей, полковник!» Первый — пользующийся авторитетом офицер, которого уважают и побаиваются. Второй — просто начальник. Третий — псевдоначальник, которым помыкают подчиненные.
Кому из нас не хотелось бы, входя в комнату, видеть, как все головы поворачиваются в нашу сторону, как замолкают голоса, как подчиненные слушаются малейшего движения нашей брови. Конечно, очень приятно видеть, как они, затаив дыхание, ловят каждое наше слово и торопятся исполнить наши распоряжения еще до того, как на них высохли чернила. Нам всем хочется обладать влиянием, ведь современное управление, в сущности, состоит почти из него одного. Рабовладельческий строй давно в прошлом, и наши сотрудники не только обладают правом в любой момент уйти от нас, если мы им не нравимся, но и активно им пользуются. Поэтому каждый раз, когда мы подписываем очередной «приказ», мы отчетливо понимаем всю условность этого слова. Мы не в армии, расстреливать подчиненных по законам военного времени не можем, а их увольнение в знак несогласия чаще всего приносит нам больше ущерба, чем им. Они-то найдут новую работу, а вот как скоро мы залатаем пробоину в наших процессах, еще неизвестно. Не говоря уже о том, во сколько она обойдется.
У любого руководителя есть два рычага влияния, две «педали», на которые он нажимает, управляя подчиненными: формальный рычаг и неформальный. Формальный выражаются в виде клеточек в оргструктуре, таблички на двери, места на корпоративной парковке, названия должности. Неформальный — в виде умения оказывать психологическое влияние на подчиненных. И если вы опытный управленец, то вы знаете, что первый имеет значительно меньший вес, чем второй.
Влиять на людей сложно. Как мы уже говорили ранее, это пассажиры, большинство из которых заранее знают, что рано или поздно сойдут. Они не давали нам присягу на верность, у них свои жизни, и эти свои жизни для них приоритетнее, чем работа, как бы это ни удивляло некоторых начальников, обескураженных тем, что сотрудники предпочитают увидеться с детьми вместо того, чтобы сидеть на ночь глядя в офисе. В любой момент подчиненные могут поднять брови и спросить нас: «А с какой, собственно, стати ты распоряжаешься моей жизнью?» И нам не так-то просто будет ответить на этот вопрос. С такой стати, что мы платим им заработную плату? Но есть вещи, которые не стоят никаких денег, а зарплату можно получать и в другом месте.
Но есть и хорошие новости. Как мы говорили уже ранее, большинство людей вполне комфортно чувствует себя на низших и средних уровнях социальной иерархии и даже получает удовольствие от рутинной работы, особенно если она протекает по четким правилам. В этой предсказуемой рутине они видят стабильность (напоминаю — главную ценность любого работающего по найму), и их это вполне устраивает. Они с удовольствием встраиваются в иерархию, мимикрируют под среду и без внутреннего сопротивления наделяют вышестоящих правом отдавать им приказы и распоряжения и вообще влиять на их жизни. В обмен на стабильность, предсказуемость, защиту и избавление от необходимости принимать самостоятельные решения.
Много лет назад я прочел книжку, название и автора которой я, увы, не помню, и так и не нашел ее в интернете. Видимо, она больше не переиздавалась. Это было любопытное социологическое исследование человеческих сообществ, в силу разных причин отрезанных от «большого» общества. Это были и затерянные племена, испокон веку живущие вдали от цивилизации, и искусственно изолированные сообщества, например, заключенные в тюрьмах. Автор книги утверждал, что, несмотря на незначительные различия в вариантах общественных устройств, в целом во всех этих микрообществах сформировалась традиционная, привычная пирамидальная структура с вождем наверху, окруженным «опорой режима» — верными вассалами, и большинством, живущим на нижних этажах иерархии, будучи в целом согласным с таким положением вещей. Такое устройство общества проистекает из устройства человеческой психологии, что многократно подтверждалось и другими исследованиями. Человеку свойственно стремиться к тому месту в социальной иерархии, которое он по тем или иным причинам для себя выбрал. Кто-то не успокоится, пока не вскарабкается наверх, а кого-то (и их всегда больше) вполне устраивают более спокойные нижние этажи. Даже в самых активных с точки зрения предпринимательства странах, таких как США, большинство населения пока ходит на наемную работу. Возможно, когда поколение Z повзрослеет, ситуация поменяется, но это произойдёт нескоро, по крайней мере, в наших широтах.
В статье интернет-издания Republic от 2 сентября, посвященной этой теме, есть множество ссылок на авторитетные исследования по этой теме, доказывающие, что социальная иерархия не есть что-то, навязанное нашему обществу, она является продолжением нашей человеческой сущности. В статье, в частности, говорится: «Социальная иерархия — характерная черта сообществ человека и других видов. Иерархические структуры… могут образовываться в группах спонтанно, определяя положение особей по физическим и иными качествам. Их связывают с эволюционными механизмами, направленными на эффективность группы, распределение ресурсов и выживание наиболее выдающихся представителей. Животные с раннего возраста обращают внимание на признаки статуса — даже без какого-то обучения. Предполагается, что такие способности — также следствие эволюции. Если иерархия важна (например, при доступе к ресурсам), значит, важно и научиться распознавать ее как можно раньше». В статье идет речь об эксперименте, в котором участвовали дети до года. Оказывается, даже в таком возрасте у маленького человека есть первые представления об иерархии. Снова цитируем: «В ходе другого эксперимента дети (от 17 месяцев) ожидали, что кукла, продемонстрировавшая превосходство по отношению к другой, получит больше игрушек. И были удивлены, если этого не происходило, возможно, связывая такое поведение с наградой». Или вот еще цитата: «В эксперименте, который провели исследователи из Калифорнийского университета, группе детей в возрасте 2—3 года показали сценку — две фигурки встречались на дороге, одна кланялась и уступала, позволяя пройти, вторая продолжала путь. Затем им предложили выбрать одну из фигурок — и большинство участников выбрало „доминантную“». Дети с рождения ценят силу, успех и хотят общаться и дружить с тем, кто сильнее. Интересно, что, если в экспериментах с детьми «успешный» персонаж вел себя агрессивно по отношению к менее успешным (толкал, бил и т.д.), он не нравился детям, и они выбирали более слабого. А если сила применялась для благих дел, например, для устранения препятствия с дороги, это расценивалось детьми как положительное качество.
Some of them want to abuse you, some of them want to be abused
Таким образом, задачу влияния на других нам облегчает их желание быть объектами влияния. В знаменитой песне Eurythmics «Sweet Dreams» в припеве есть строчка: «Some of them want to abuse you, some of them want to be abused», «Некоторые из них хотят оскорблять тебя, некоторые хотят быть оскорбленными». Песня совсем не о том, о чем книга, но цитату я привел здесь в качестве иллюстрации того, что, наряду с тем, что в обществе есть люди, желающие доминировать, в нем очень много и тех, кто согласен быть вторым (третьим, десятым, восьмидесятым). При этом задача руководителя, лидера, начальника заключается не в том, чтобы подавить нижестоящих, подчинить их своей воле, это слишком энергозатратно и непродуктивно. Задача в том, чтобы найти тех, кто счастлив занять предложенную позицию в иерархии, и сделать его пребывание на ней как минимум сносным. Это и быстрее, и проще.
Я начинал свой путь руководителя в 22 года, когда меня назначили руководителем отдела монтажа и установки. Самый молодой из моих подчиненных был старше меня на 15 лет, это были суровые заводчане, которые от перестроечного безденежья пошли на более простую, но хорошо оплачиваемую работу. И я их, говоря откровенно, побаивался. Как мог я, студент 5-го курса, руководить этими мужчинами, у некоторых из которых дети были ненамного младше меня. Каждый раз, когда мы встречались, я читал в их глазах в лучшем случае едкую иронию. Они знали, что я зарабатываю больше них, хотя я сидел в офисе, когда они на морозе монтировали конструкции.
Именно тогда начала совершенно интуитивно складываться моя личная система влияния, которую я потом развил и усложнил. Не знаю, как так вышло, но я достаточно быстро сообразил, что для роста своего влияния (которое я завоевывал постепенно и не без труда) важно не совершать главные ошибки — не обращать слишком много внимания на себя, не пытаться подкупить подчиненных «справедливым отношением», не строить отношения на «любви» и не напоминать подчиненным о том, что ты их начальник.
Не о себе
Наверное, все мы порой ощущаем, что нам сложно влиять на подчиненных, что они, словно кусок мыла, выскальзывают из нашей власти. Мы чувствуем, что наши распоряжения повисают, словно утренний туман, в воздухе, медленно растворяясь. Конечно, чем более мы опытны, тем реже это случается, я, например, уже и не помню, когда это было в последний раз, но иногда это, тем не менее, возникает снова. Ведь у нас, помимо подчиненных, есть и другие объекты влияния: дети, чиновники, от которых нам нужно что-то получить, партнеры. И даже если в своей команде вы — очевидный вожак стаи, и вы можете оказаться в ситуации, когда не все вокруг подпадут под влияние вашей могучей харизмы.
Когда такое случается, мы обычно задаемся вопросом: что нам нужно изменить в себе? Мы начинаем работу над собой. Мы применяем командный голос, стараемся выглядеть солиднее, пытаемся давить на сознательность и на совесть подчиненного, приводить рациональные аргументы. Все это если и действует, то несильно и недолго. Если вы пытаетесь корчить из себя того, кем не являетесь, вас моментально разоблачат, и эффект будет обратным, мы об этом уже говорили. Сознательные и совестливые и так, как правило, слушаются, а на несознательных наши увещевания не произведут большого впечатления. А вербальный канал общения (слова и рациональные доводы), напомню, по некоторым оценкам передает не более 30% информации. Если вы хотите оказать влияние на кого-то, думать нужно не о себе, а о нем, об объекте влияния. Поменьше внимания обращать на свои мысли и побольше — на мысли подчиненных. Влияние — это не значит говорить людям то, что мы хотим им сказать. Влияние означает говорить им то, что они хотят слышать.
Помните сцену из фильма «Эвита», когда Эва Перон советует мужу, аргентинскому диктатору Перону, снять пиджак, когда он собирается выступить перед толпой с балкона? «Эти люди не носят пиджаки», — сказала эта мудрая женщина. Почему некоторые люди оказывают на нас влияние? Почему мы хотим их слушать? Потому что их слова внушают нам веру и надежду, покой и уверенность. Диктаторы всей планеты строят свои империи, прежде всего, на обещании защиты от врагов, вымышленных и реальных, потому что они знают, что безопасность — это то, что подданные хотят слышать. Почему нас тянет к людям, источающим силу и уверенность? Потому что рядом с ними мы подсознательно ощущаем себя в безопасности, а потребность в безопасности — самая важная в человеческой жизни.
Чего ждёт подчиненный от начальника? Кого подчиненный охотно слушается, чьи поручения выполняет? Того, кто внушает ему ощущение безопасности и стабильности. Но для этого не обязательно качать мышцы и носить револьвер за поясом. Конечно, лучше, если вы источаете флюиды внутренней силы, вас автоматически признают вожаком. Но если и можно научиться источать флюиды, то это придет с большим опытом, и на это понадобится очень много времени, а руководить надо сейчас. При этом среди лучших руководителей, которых я когда-либо встречал, далеко не все обладали харизмой Джеймса Бонда или красноречием Черчилля. Большинство из них говорили ровными спокойными голосами и не произносили исторических речей с балкона. Их сила заключалась в том, что они хорошо понимали своих подчиненных, и это делало их сильнее. И влиятельнее.
Хочу подчеркнуть, что понимание не означает принятие стороны подчиненного, дружбы с ним или любви к нему. И тем более потакание их желаниям. Хороший руководитель не тот, кто зовет подчиненных на пиво в рабочее время, а тот, кто находит нужные слова для того, чтобы они о пиве и не вспомнили. Понимание означает умение выслушать его и донести до него свою мысль на том языке, который ему понятен.
Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего
Предположим, вам нужно убедить подчиненных поработать в субботу. Какие аргументы вы выберете?
Например: «Нам очень важно выйти в субботу, чтобы выполнить квартальный план по прибыли». Возможно, топ-менеджера, особенно получающего бонус от прибыли, это и вдохновит, но рядового сотрудника вряд ли. Не он, скорее всего, создал ситуацию отставания от плана (по крайней мере, он точно так не думает), и от выполнения плана по прибыли лично он ничего не выиграет. Что должно заставить его работать в субботу с удовольствием?
«Нам нужно поработать в субботу, и вы получите за это дополнительные деньги». Тоже плохой аргумент. Конечно, за работу в субботу нужно заплатить. Но подчиненным это расценивается как норма, а не как подарок от работодателя. Если вы хотите, чтобы сотрудники не просто вышли в субботу, но и усердно потрудились, нужно придумать аргументы посолиднее. Кроме того (и это отлично знают все родители), если за каждый шаг сулить подчиненным материальную награду, скоро они бесплатно вообще откажутся вставать со стульев.
Чудодейственного рецепта, однако, нет. Выбор конкретного аргумента зависит от того, с кем вы общаетесь, искусство руководителя и заключается в умении подобрать ключ к каждому сотруднику. Подчиненного-карьериста можно заманить в субботу намеком на прорыв, который откроет лично перед ним, подчиненным (а не перед вами и не перед абстрактной «компанией»), уникальные возможности. На сознательных и ответственных может повлиять просьба выручить или не подвести лично вас. Или не подвести коллектив — большинство людей, приходя каждый день на работу, реализуют собственную потребность в сопричастности, в принадлежности, как сказал бы Маслоу. Тех, кому важна похвала (спойлер — она важна всем), нужно обязательно похвалить за то, что они согласились поработать в субботу, и в следующий раз они скорее вызовутся сами.
Вы скажете, что это похоже на манипуляцию? Ну что ж, если вы этим шокированы, вы, наверное, пока не готовы к работе руководителя. Мы можем называть это «оказанием влияния», а можем — «манипуляцией», но, так или иначе, управление — это воздействие на других людей в собственных интересах. И этот процесс подразумевает если не прямую ложь (которой все-таки лучше по возможности избегать), то как минимум некоторое смещение акцентов. Быть руководителем не обязательно означает говорить неправду. Но боссу как минимум часто приходится умалчивать правду, подавать ее дозированно или в несколько отличном от реальности свете. Такова обязанность любого руководителя, и, если вы хотите им стать, вам придётся с этим смириться. Можно ли назвать лжецом отца, восторгающегося кривыми каракулями дочки? Нет, мы назовём его мудрым родителем, хотя с чисто технической точки зрения он говорит неправду. Как мы уже говорили в этой книге, между воспитанием детьми и управлением заводом не такая уж существенная разница.
Представьте, что ваша компания терпит бедствие. Деньги кончаются, клиенты уходят. Ваш бизнес еще можно спасти, но для этого требуются сверхусилия всей команды. Вам предстоит выступить перед коллективом. Что вы им скажете? Уверен, среди вас есть те, кто считает, что нужно честно объяснить все как есть. Сказать, что у компании есть сложности, но их можно преодолеть, сплотившись вокруг своего лидера.
Такая стратегия действительно может сработать, но лишь в одном случае — если у вас небольшой коллектив, каждый член которого искренне предан вам лично и компании в целом. В этом случае ваша искренность и открытость пойдёт на пользу делу. Но если у вас крупная компания, большинство сотрудников которой никогда не встречались с вами лично, подобное поведение приведёт только к одному — когда завтра вы придёте в офис, вы увидите пустые столы и выключенные станки. Возможно, есть где-то на просторах стран бывшего СССР компании, рядовые сотрудники которой готовы принести себя в жертву, лишь бы помочь компании, но лично я таких компаний видел очень мало. Подозреваю, что и за пределами бывшего СССР все не так просто. Например, взять письмо бывшего CEO компании Nokia Стивена Элопа сотрудникам, написанное в 2011 году, в котором он сравнил компанию с «горящей платформой». Это очень искреннее и открытое письмо, но если Стивен Элоп надеялся вдохновить сотрудников на борьбу, честно признав, что компания находится при смерти, то добился он ровно обратного, посеяв панику в рядах. И само письмо уже вошло в учебники по менеджменту как эпический управленческий провал. Чем закончилась эта история для Nokia, мы все знаем.
Руководитель должен источать силу и уверенность, внушать надежду на спасение. Начальник, мечущийся по палубе тонущего корабля с криком «Мы все умрем!», точно не сплотит вокруг себя команду. И даже если мы и вправду, скорее всего, все умрем (в переносном смысле, разумеется), стоит подумать дважды, прежде чем торопиться сообщать об этом подчиненным. И поэтому порой руководитель вынужден делать хорошую мину при плохой игре и излучать уверенность, даже если внутри он ощущает липкую панику. Это же ложь, скажете вы? Смотря с какой стороны посмотреть.
Хороший руководитель находит для каждого подчиненного слова, которые оказывают на того максимальное психологическое воздействие. Но как этому можно научиться? С моей ненаучной точки зрения, для этого нужны две вещи — природный талант и наблюдательность. Природный талант эмпатии, или «эмоциональный интеллект» (точного определения которого пока не существует), необходимы любому руководителю. Если вы умеете хорошо ладить с людьми (действительно ладить, то есть договариваться с ними обо всем на равных), то он у вас есть. Развить наблюдательность, с моей точки зрения, тоже проще, чем может показаться. Большинство из нас настолько зациклены на себе, что нам не приходит и в голову задуматься о подчиненных. Нам кажется, что если на нас погоны, то все вокруг автоматически должны вытягиваться во фрунт. Но если ваши подчиненные не хотят поступать так, как вы ожидаете, соглашаются с вами на словах, а на деле делают иначе, не спешите злиться. Конечно, можно всех их уволить и заменить другими, можно увещевать их, можно повышать голос. Однако все эти методы будут одинаково неэффективны до тех пор, пока вы не поймёте почему именно они так делают. А если поймёте, то, возможно, придумаете и выход из положения. Может, и не придумаете. Но если не поймёте, не придумаете точно.
Не так важно, что вы говорите. Куда важнее, заслуживаете ли вы, с точки зрения подчиненных, самого права говорить.
Стоит нам начать задумываться о том, что у каждого из наших подчиненных в голове — свой МХАТ, как мы начинаем делать удивительные открытия и обнаруживаем, что они очень хорошо отзываются на наши призывы, если мы стараемся, по крайней мере, разобраться в их мыслях и чувствах. Сотрудники лояльны не только тем начальникам, что внушают ощущение силы, то есть символически обещают защиту. Понимание со стороны руководителя — это тоже стабильность, безопасность, предсказуемость, то есть очень ценная для подчиненного «валюта». Как человек, много лет проработавший под началом эгоцентриков, полагающих, что планета Земля вращается вокруг них, я знаю, о чем говорю. А если вы еще и признаете их достижения и успехи, вы можете надолго завоевать их сердца. Это манипуляция? Не думаю. Если ваш подчиненный счастлив работать в вашей компании под вашим началом и это приносит пользу и вам, и ему, что в этом плохого?
Другие пути в никуда
У меня в жизни было несколько подчиненных, которые покупали лояльность своих подчиненных, устанавливая с ними почти родственные, дружеские отношения, основанные на обожании. Однажды руководитель финансовой службы решила уйти из моей компании, чтобы основать свой бизнес. Сделала она это весьма цивилизованно и достойно — она предупредила меня заранее, мы нашли ей замену, она передала дела, мы устроили ей трогательную церемонию прощания. Однако на церемонии ее сотрудницы (точнее, ее «девочки», как она их называла) пролили целый океан слез и все, как одна, изъявили желание если не покончить жизнь самоубийством, то хотя бы уволиться. Разумеется, никто из них не ушёл, цена таким обещаниям — грош. Но уже вскоре выяснилось, что весь энтузиазм «девочек» держался на лояльности конкретному человеку и, судя по всему, из-за этой лояльности ушедшая начальница закрывала глаза на некоторые профессиональные недостатки сотрудниц. Во всяком случае, отдел в итоге пришлось почти полностью поменять. Если вы профессиональный руководитель, ваш отдел будет работать с вами, без вас и после вас.
Пытаться завоевать сердца подчиненных, ведя с ними себя подчёркнуто «справедливо», можно, но делать это нужно очень аккуратно. Конечно, руководитель обязан быть справедливым. Но если вы не чувствуете себя вождем среди подчиненных, не пытайтесь склонить их на свою сторону, демонстрируя преувеличенное внимание к их сложностям под видом справедливости. «Василий, я вижу, что вы провалили к чёртовой матери проект, но, возможно, у вас не было достаточно времени или мы вас недостаточно хорошо научили, поэтому смело идите домой и ни о чем не переживайте». Конечно, если вы и в самом деле не выделили Василию достаточно времени или он не был достаточно компетентен, не нужно торопиться казнить Василия. Но если подобное отношение к Василию — лишь подсознательная попытка завоевать его лояльность, то она заведёт вас строго в обратном направлении. Василий расценит ваше поведение как слабость и как индульгенцию всем его будущим провалам. В сущности, он уже прощён заранее и может заваливать проекты и дальше. А извинения всегда найдутся.
Ну и последнее: если вам не удаются иные способы психологистические повлиять на подчиненного, вы можете напомнить ему, что вы тут, вообще-то, начальник. Можете — но только один раз. После этого де-факто он перестанет быть вашим подчиненным, и ваше влияние на него, если оно и существовало когда-то, испарится окончательно. Человек, вынужденный напоминать подчиненным, что он начальник, — это «эгей-полковник».
Представьте себе, что вы купили билет на поезд. Вы вовремя приехали на вокзал, билеты и документы у вас в порядке, вы заняли своё место, раскрыли книгу и собрались провести время с пользой. Но как только вы немного освоились, в ваше купе врывается начальник поезда и осыпает вас упреками в том, что вы тут расслабляетесь, а должны бы были, скажем, разносить чай. Какую реакцию вызовет в вас подобное поведение начальника? Скорее всего, возмущение. С какой стати вы должны делать что-то, что не входит в обязанности пассажира? Где, в каком документе написано, что разноска чая входит в ваши обязанности? На каком основании начальник предъявляет вам претензии? Да и кто он вообще такой?
А теперь представьте, что вы услышали аналогичные претензии от своего руководителя. Конечно, вы тоже возмутитесь. Но будет ли возмущение единственной реакцией на необоснованные претензии? Сомневаюсь. Думаю, что к возмущению как минимум добавится обида. Мне в своей жизни доводилось слышать от руководителей слова, которые я расценивал как обидные. Моим подчиненным, уверен, тоже доводилось слышать их от меня. Как минимум однажды, я знаю это достоверно, моя сотрудница горько рыдала в своем кабинете после разговора со мной.
Если посмотреть на эти обиды отстраненно, глазами холодного стороннего наблюдателя, ситуация может показаться абсурдной. Объяснима обида на несправедливые упреки близкого человека. Но начальник, в сущности, часто глубоко посторонняя личность, с которой нас связывают заведомо временные и подчас довольно формальные отношения. Но даже если мы встречаемся со своим руководителем только в официальной обстановке и наши рабочие отношения не выходят за рамки деловой переписки и диалогов на совещании, его слова могут глубоко нас задеть на личном уровне. Вы воспринимаете их близко к сердцу — к сердцу, а не к рассудку. А если вы руководитель или предприниматель, — помните, что ваши слова могут глубоко задеть ваших сотрудников. Глубже, чем вы порой можете себе представить.
Не я это обнаружил и обосновал с научной точки зрения, но я многократно убеждался в этом на практике — в отношениях между руководителями и подчиненными первые неосознанно принимают на себя роли отцов, вторые — детей. Причем пол первых не имеет никакого значения, роль отца в отношениях «начальник — сотрудник» вполне может выполнять женщина. Речь идет о ролевой модели, причем эта роль разыгрывается только на работе; придя домой, «сын» вполне может превратиться в «отца», но уже отца собственного семейства. Сыновне-отцовский характер взаимоотношений начальников и сотрудников необходимо учитывать, управляя подчиненными. Наш руководитель служит для нас «отцом», даже если он младше нас. Вождь нации в некоторых странах, пусть и неосознанно, выполняет отцовскую роль для большинства населения страны.
Чего мы ждем от отца? От отца мы ждем, прежде всего, защиты, стабильности, безопасности. К нашим биологическим отцам мы, если у нас есть такая возможность, прибегаем в детстве за защитой. От отца мы ожидаем (по крайней мере, в более традиционных обществах) заботы о нашем трехразовом рационе, о нашем материальном благополучии, о ключевых семейных вопросах. Наш босс также служит или, во всяком случае, должен служить нам источником уверенности в завтрашнем дне. Уверенности в том, что он поможет нам получать наш ожидаемый достаток, и в том, что он защитит нас от вражеских набегов — атак соседних враждебных племен, то есть смежных отделов и департаментов. Мы ждем от него похвалы и признания. Однажды я видел, как директор огромного департамента крупной компании, по размерам превосходящего половину юридических лиц страны, зарделся от плохо скрываемого удовольствия, когда его босс, генеральный директор компании, на совещании публично признал его выдающиеся заслуги. Помните, мы обсуждали руководителей, готовых сидеть до полуночи за компьютером вместо сотрудников? Им важно не просто много работать, им важно, чтобы это заметило и оценило их начальство.
Взамен мы наделяем отцов некоторыми исключительными правами. Например, правом указывать нам, что нам делать. Правом наказывать нас, даже если это обидно и неприятно. Вы сами наверняка не раз видели, как босс, особенно предприниматель, разговаривает с подчиненными слегка покровительственным, строгим или назидательным тоном, а те слушают и кивают, даже если у них за плечами больше опыта, в том числе житейского, и смеются его шуткам, которым бы они, возможно, и не улыбнулись бы, будь они произнесены кем-то другим. Причем делают так вовсе не только придворные льстецы и интриганы, подсознательно в «детскую» роль впадают и вполне серьезные, опытные и образованные люди, не склонные ни к каким интригам. Просто обе стороны подсознательно начинают играть такую роль, сами того не замечая.