К типу А относятся люди, которые совершенно точно знают, что венский шницель им милее, чем стейк. И чтобы все-таки продать им стейк, придется максимально приблизить его внешний вид и вкус к шницелю. К типу Б относятся люди, которые никогда не могут принять решение и им проще положиться на вкус официанта. Таких любят выбирать в председатели наблюдательных советов, потому что они всегда будут выступать за то, что им предложит большая группа людей. По той же причине иные из них становятся главами правительств или правлений. Или женятся на женщинах, которые совершенно точно знают, чего хотят.
Конечно, деление на типы А и Б условно. Оно отражает только полярные пункты шкалы, по которой мы измеряем человеческую решительность. Между ними существует бесчисленное количество вариаций, которые чуть ближе к одному или к другому полюсу. Так, например, мы можем вспомнить многих, кто подходит под описание типа Б. Они скорее попросят совета у официанта, чем сами выберут нужный пункт меню. Но при этом возможен и такой вариант поведения, когда эта категория людей делает все, чтобы казалось, будто они с самого начала знали, чего хотят, и решение приняли самостоятельно. Искушенный участник манипулятивной игры, если ему удастся ухватить основную установку своего соперника, сможет разобраться во всех этих вариациях на тему типажей и использовать их в свою пользу. О некоторых из этих вариаций вы сможете прочитать больше на следующих страницах.
На семинаре для менеджеров среднего звена, в котором я несколько лет назад принимал участие, один докладчик произнес достойную внимания фразу: «Знание предмета, в отношении которого принимается решение, имеет определяющее значение». Большинство участников семинара, услышав это, усмехнулись, некоторые пробормотали что-то вроде: «Правда? Ну надо же!» или: «О да, сам я бы никогда до этого не додумался!» Меня такая реакция особенно позабавила потому, что на этот курс пришли сотрудники предприятий, где за последнее время ошибочные решения принимались неоднократно. Ошибочные решения, которые, по мнению руководства, объяснялись отсутствием необходимой информации.
Нас с вами меньше всего волнуют проблемы с решениями на предприятиях. У нас на повестке дня кое-что поважнее: наши решения. Собственное счастье и то, «наполнена ли наша жизнь», выражаясь словами Джорджа Б. Варнера.
Удивительно, как мало внимания люди уделяют предмету, в отношении которого они должны принять решение. А причина кроется в первую очередь в том, что ни один заинтересованный в нем человек не захочет предоставить нам всю информацию по вопросу. Ему совершенно невыгодно, чтобы у нас были время и возможность выдать контраргументы против его аргументов.
• Когда мой старший сын получает плохую оценку за контрольную, он всегда организует все так, чтобы доступ к его дневнику я получил только вечером, когда сам он уже лежит в постели. Тогда мне не остается ничего иного, кроме как расписаться под его двойкой или тройкой.
• Когда турфирма присылает вам рекламный проспект о каком-нибудь итальянском курорте, все, что вы видите, – это сказочно прекрасные фотографии. Милые бунгало и несколько счастливых купальщиков на пляже. У всех довольные лица, красавцы плещутся в воде, красотки загорают. И никто не спешит сообщить вам, что прямо за бунгало, в котором вы собираетесь остановиться, находится бар, где до трех часов ночи грохочет музыка.
• Однажды я работал над рекламной кампанией по заказу фирмы, которая производит лимонад. На плакатах и в телевизионных роликах мы показывали апельсины, которые используются в приготовлении лимонада. Мы придумали слоганы: «В лимонаде X – только лучшие апельсины Калифорнии», «Фрукты внутри», «Природа внутри». Когда спустя какое-то время я случайно оказался на предприятии, где перерабатывали фрукты для той самой лимонадной фирмы и еще для великого множества фирм со всего света, я понял, какая пропасть лежала между нашими слоганами и реальностью. Первый сбор апельсинов, как мне объяснили, продают только во фруктовых магазинах и на рынках. Только третий сбор перерабатывают в сироп, из которого гонят лимонад. При этом в напиток, конечно же, добавляют химические компоненты, чтобы он дольше хранился и лучше выглядел.
• Мы все знаем множество людей, которые жалуются на своего супруга: «Если бы я знал это о ней (о нем) раньше, я никогда не согласился(лась) бы на женитьбу». Но кто же захочет сообщать нам о недостатках того, в отношении чего мы должны принять решение, если сам он заинтересован в какой-то выгоде?
Мы склонны принимать наши повседневные, казалось бы незначительные, решения так, чтобы максимально быстро и безболезненно от них отделаться. Большинству людей достаточно нескольких впечатляющих утверждений о «незаурядных качествах» какой-то вещи – и вот их уже соблазнили красивой упаковкой. Они не хотят тратить время и не пытаются найти альтернативу тому, что им навязывают, сравнить варианты и уже тогда принимать взвешенное решение.
Кое-что мы должны прояснить с самого начала: мы можем в большей или меньшей степени приблизить наши решения к нашим желаниям и представлениям о мире. Но мы не в силах полностью исключить прямое или косвенное влияние на нас со стороны других людей. Вот они, наши преследователи, которые постоянно наступают нам на пятки:
• люди, заинтересованные в том, чтобы извлечь из нашего решения прямую выгоду;
• люди, которые получают косвенную пользу или прибыль, направляя наше решение в нужное русло;
• люди, на которых мы в своих решениях ориентируемся;
• люди, на которых мы, как нам кажется, должны оглядываться, принимая решения.
Конечно, не все они постоянно маячат перед нами, но некоторые кажутся и впрямь вездесущими, как, например, отец моего соседа по комнате, который мерещился юноше, даже когда тот покупал себе костюм.
Не так давно я прочитал в газете об одном случае. Полицейский остановил водителя за незначительное нарушение. Изначально он хотел просто сделать автомобилисту внушение. Полный уверенности в своем авторитете и неискушенный в вопросах психологии, полицейский начал диалог с неуклюжего вопроса «Вам понятно, почему я вас остановил?» Тон, которым был задан вопрос, так взбесил водителя, что тот отрезал: «Это меня не интересует, идиот!» Естественно, такой ответ в свою очередь оскорбил полицейского. Он попытался взять реванш, потребовав от водителя показать права. А дальше произошло то, в чем суду потом так и не удалось разобраться. Водитель утверждал, что полицейский пытался силой вытащить его из машины. Полицейский, со своей стороны, говорил, что это водитель напал на него. Из маленького инцидента вырос судебный процесс. Повестка, заседание, второе заседание, третье заседание, потраченные деньги и силы.
Давайте вернемся в начало этой истории. В ее основе – два решения:
• Решение полицейского, который даже не пытался сформулировать свои слова корректно, не пытался заставить водителя задуматься над тем, что его манера езды опасна. Полицейский был больше озабочен тем, чтобы продемонстрировать свой авторитет, чем тем, чтобы преподать водителю урок.
• Решение водителя, который хотел выразить свое неудовольствие. Он, точно так же, как и полицейский, не пытался принять решение осмысленно, просчитать последствия этой ссоры. А ведь ему нужно было всего на мгновение дистанцироваться от своих эмоций, чтобы понять:
♦ полицейский хочет только одного – подтвердить, что выполняет свою работу;
♦ если его оскорбить, его служебное рвение только усилится; таким образом, все пути к мирному и выгодному для водителя решению проблемы будут отрезаны;
♦ если принять авторитет полицейского как должное и удовлетворить его потребность в признании, шансов на положительный для автомобилиста исход будет больше.
Естественно, всего через каких-то пару недель водитель уже раскаялся в содеянном. Но было поздно. Он проиграл процесс и не получил удовлетворения от собственной правоты. Другое дело полицейский: тот наконец-то завоевал признание, которое и было его целью с самого начала.
Все мы почти каждый день сталкиваемся с такими же или с похожими проблемами, связанными с решениями. Иногда одно неосторожно оброненное слово влечет за собой последствия, о которых мы и помыслить не могли. А почему? Потому что мы не использовали последний шанс оценить ситуацию здраво, за сотую долю секунды просчитать «Какие последствия меня ждут, если я под влиянием обстоятельств совершу такой-то поступок?»
Механизм принятия решения. Как можно влиять на него в своих интересах, когда решение зависит от другого человека
Каждый, кто хочет в собственных целях повлиять на решение другого человека, хочет, по сути, попросту надавить на него. Или подчинить. Или использовать. Даже когда один человек говорит другому: «Я хочу, чтобы вы сами приняли этот заказ, но я оставляю решение за вами, вы можете сами решить, брать его или нет», в этой формулировке рождается тонкая смесь давления и лицемерия. Первый, конечно же, хочет, чтобы второй решился взять заказ, но, кроме того, он старается создать впечатление, будто его соперник по манипуляции может принять решение сам. В чем причина? В дружелюбии? Конечно, нет. В том, что с делом, на которое мы, пусть даже при довольно темных обстоятельствах, решились сами, мы будем идентифицировать себя в гораздо большей степени, чем с делом, которое на нас спихнули другие. Кроме того, у манипулятора появляется хорошее оправдание: «Я дал вам свободу выбора, но вы сами согласились на это».