Вспоминая эту историю, я думаю, что другой на моем месте, скорее всего, взял бы деньги. Понятно, что этого хотело и руководство Virgin Group – еще бы, так лихо вернуть вложения. Но чувства – а меня чаще всего ведут чувства – подсказывали, что это как продать собственного ребенка. Конечно, на меня повлиял вечер в гостинице с членами летных бригад и сотрудниками. Это была такая милая и забавная команда! И в итоге я решил, что это как-то дико – взять и продать их. По-моему, отличный финал: компания, родившаяся от подставки под пивную кружку, была спасена благодаря разговору за распитием пива.
4 Покувыркаемся?
Пожаров в моей жизни хватало. Горел дом, в котором я жил в детстве. Наш следующий дом в Холланд-парке тоже горел. Наш старый крокетный павильон в Оксфорде сгорел дотла. Вспыхнул воздушный шар, на котором мы летели через Тихий океан, – ну и, конечно, Большой дом на острове Некер: во время тропического шторма его спалила молния. Но хуже всего был тот случай в августе 1999 года, когда мне позвонил Фрэнк Рид, один из основателей нашей новой фирмы Virgin Active. Долгие месяцы… да что там, долгие годы мы работали, готовились и теперь собирались открыть наш первый спортзал. Но случилось страшное.
– Ты не поверишь, – сказал Фрэнк убитым голосом. – Наш клуб сгорел.
С Фрэнком и его бизнес-партнером Мэтью Бакноллом я познакомился за два года до того – у себя дома, в Холланд-парке. Дело было летом. Когда они пришли, я сидел во дворе и грелся на солнышке, перебирая заметки для моей первой автобиографии «Теряя невинность»[10]. Мэтью и Фрэнк были одеты очень просто и держались естественно. Но за всей этой легкостью скрывались большие амбиции.
– Мы хотим построить для вас еще один миллиардный бизнес, – сказал Мэтью.
Поначалу я был настроен довольно скептически. В то время Virgin вкладывалась в самые разные секторы экономики и в самые разные компании. Мой дом превратился в постоянно действующую площадку для презентации бизнес-идей, и ее заполонили румяные юнцы, искренне верившие, что их проекты обречены на успех. Оптимизм – штука хорошая, но я по собственному опыту знаю, что в девяти случаях из десяти сколько-нибудь дельного плана – чтобы все заработало – у них попросту нет.
– А вот и план, как мы будем это делать, – добавил Фрэнк.
Что-то в них было… и я сел послушать. Вскоре стало ясно, что уверенность Мэтью и Фрэнка выросла не на пустом месте. Они представили мне свое видение нового спортивного бренда, который должен стать самым популярным в мире. Я было решил, что их идея – это открыть сеть спортзалов в Британии и не более того, но они объяснили, что в перспективе видят глобальное продвижение бренда. Вот это я понимаю. Меня радовал неуклонный рост Virgin в мировом масштабе, и было приятно, что для стратегии этих ребят важны ценности нашей компании.
– Мы хотим создать первый глобальный многофункциональный клиентоориентированный брендированный спортивно-оздоровительный центр, – разглагольствовал Мэтью, – доступный для самых широких социально-демографических групп, по цене, которую клиенты смогут и захотят платить.
– Что ж, звучит сложно и непонятно, – засмеялся я. – Если я правильно понимаю, вы хотите создать огромную глобальную сеть спортивных клубов под брендом Virgin, которые будут доступны большинству людей?
– Извините, Ричард. Да!
Эта парочка говорила еще час, и я их не перебивал – редчайший случай. Когда они очертили свой план, я развалился в кресле и водрузил на стол ноги в грязных «тимберлендах» на резиновой подошве. Мэтью и Фрэнк, вероятно, про себя уже паниковали, не понимая, почему я молчу. Может быть, они даже решили, что я хам. Но на самом деле я был поглощен их проектом и мне очень понравилась мысль заняться фитнес-бизнесом.
– Итак, что вы об этом думаете? – спросил Мэтью, косясь на своего бизнес-партнера.
Я откинулся на спинку кресла и заставил их еще немного помучиться в ожидании, а затем расплылся в улыбке.
– Я думаю, что это охрененная идея. И я буду рад поработать над ней вместе с вами.
Лица у них просветлели. Даже было слышно, как они с облегчением выдохнули.
Мэтью и Фрэнк сразу же приступили к работе. Я попросил их за следующий год объехать весь мир. Надо было посетить все ведущие фитнес-клубы, посмотреть, что там есть хорошего, что плохого, и решить, как сделать все намного лучше.
– Я возьму на себя все расходы, но при условии, что вы, когда вернетесь, создадите лучший спортивный клуб в мире.
– Спасибо, очень великодушно, – отозвался Мэтью.
Я отмахнулся и добавил, смеясь:
– Это очень кстати, что у нас есть своя авиакомпания!
Фитнес-рынок был очень тесным, и я понимал, что все нужно сделать идеально, чтобы на него выйти.
Из любого спортклуба у нас в Британии я всякий раз выходил разочарованным: в раздевалках не продохнуть, столетние тренажеры, заоблачные цены. Тренировки походили на обязаловку, поэтому я редко занимался в зале: на свежем воздухе куда приятнее. Нужна была новая бизнес-модель, чтобы расшевелить это болото, а для начала следовало поставить во главу угла клиентов.
Очень скоро стало понятно, как навыки и опыт Фрэнка и Мэтью дополняют друг друга. Фрэнк занимался брендингом и дизайном. Он разработал неожиданно простой и красивый стиль – никаких нагромождений, прямые линии, в тренировочных залах светло и уютно. А Мэтью тем временем искал место для первого клуба Virgin Active. Я думал, что они сразу сунутся в Лондон, но открыть первый клуб было решено на севере Англии, в Престоне. Я даже удивился: скромное открытие в Ланкашире не будет иметь ничего общего с «расстрелом» логотипа Coca-Cola на Таймс-сквер при открытии Virgin Cola.
И все-таки Мэтью и Фрэнк знали, что делают. Мне не надо было прыгать с небоскреба или подниматься в небо на воздушном шаре, чтобы заявить о нашем появлении, – в случае с Virgin Active это было бы не то. По их словам, спортклуб должно продвигать сарафанное радио. А если я чему-то и научился в жизни, так это доверять людям принимать решения, так что не стал вмешиваться.
Кстати, Мэтью потребовалось время, чтобы растолковать мне, чем они руководствовались, выбирая места для следующих клубов. Однажды на совещании он начал рассказывать:
– Я придумал хитрую систему демографического моделирования, чтобы рассчитать точные координаты места, где имеет смысл открыть новый клуб.
– Звучит круто, Мэтью. А что же, мать его, это значит?
Сегодня все пользуются демографическими сведениями, но в 1999 году для меня это была китайская грамота.
– Вы в детстве играли в морской бой? – спросил он.
– Конечно.
– Вот! Это как играть в морской бой.
Теперь я понял. Проще говоря, мы использовали соцопросы, чтобы найти те места, где не хватало клубов, а потенциальных клиентов, живущих поблизости, наоборот, хватало.
Фрэнк и Мэтью работали слаженно, как левое и правое полушария мозга. Фрэнк был настолько взбалмошным, что мы даже раздобыли специальную штуку, фиксирующую биоритмы, и притворялись, что отслеживаем его перепады настроения. У Мэтью же, наоборот, была твердая хватка. Просто напрашивалось нарядить их в Бэтмена и Робина на первую вечеринку в Virgin Active. Фрэнк наколол Мэтью, подсунув ему костюм Робина всего за пару минут до начала праздника. Оказалось, что костюм на несколько размеров меньше и с трудом налезает на человека ростом метр девяносто! Я был просто счастлив, что короткую спичку в кои-то веки вытащил кто-то другой и натягивать дурацкий наряд придется не мне.
«Я заработал свои деньги именно тут, и мне нравится ваша затея, так что это мой подарок Престону».
Место, которое мы выбрали для нашего первого клуба, досталось нам вместе с благословением от предыдущего владельца. В здании, где уже был многозальный кинотеатр Warner Brothers, оставалось только одно пустое помещение, и там собирались сделать бинго-зал. Но стоило собственнику услышать о нашем проекте, как он тут же продал помещение Virgin Active. Он рассказал нам, что у его отца недавно случился инфаркт, так что он полностью поддерживает наше стремление вдохновить престонцев на более активный образ жизни.
Изначально мы запланировали открытие нашего первого клуба на февраль 1999 года, но, как это часто бывает, постоянно случались задержки – то с ремонтом, то с отделкой. Журналисты уже начинали довольно громко интересоваться, что мы, собственно, творим, выходя на тесный фитнес-рынок с одним-единственным спортзалом в какой-то глуши, как эти места называют некоторые лондонские газеты.
В исходном бизнес-плане я написал: «Внимание к деталям и 100 отличий Virgin Active от конкурентов». Вдохновляет ли атмосфера и музыка в зале крутить педали чуть быстрее? Подходящая ли температура воды в бассейне? Всем ли хватает полотенец? Мы построили клуб, в котором учли и все это, и кое-что еще. Главное – сотрудники, которых мы наняли, несли в себе дух Virgin. Невозможно подделать искреннюю улыбку, а увлеченность в человеке видна с первого взгляда. Во-вторых, мы вплотную занялись теми «болевыми точками» спортзалов, из-за которых я их ненавидел. Свет, пространство, открытая планировка – все это позволяло клиентам с порога видеть, что они получат. Душевые были не хуже, а то и лучше, чем у кого-то дома. И уж точно лучше, чем у меня на яхте!
Итак, в августе 1999 года мы уже были готовы открыть наш первый спортивный клуб – семейный, открытый, но случилась катастрофа. Мэтью рассказал, что огонь охватил все помещение, нанеся ущерб на десятки тысяч фунтов. К счастью, никто не пострадал. Но из-за пожара пришлось отложить открытие еще на несколько месяцев. Кроме того, у нас была целая команда сотрудников, которым нужно было платить, несмотря на отсутствие доходов.
При таком раскладе легко опустить руки. А мы, наоборот, нашли в этом выгоду. Пока помещение приводили в порядок, команда занялась привлечением клиентов, рассказывая о нашем нехитром кредо на каждом перекрестке – иногда в буквальном смысле. К моменту открытия клуба у нас было уже пять с половиной тысяч членов. Всего несколькими годами ранее вступительный взнос в LivingWell составлял 300 фунтов. А вот у нас в Virgin Active не было ни вступительных взносов, ни долгосрочных абонементов. Захотел – зашел, захотел – бросил, никаких запертых дверей и скрытых платежей. Как только мы порвали в клочья старые модели работы, нас страстно полюбили наши клиенты и так же страстно возненавидели конкуренты.
5 Как создать железнодорожную компанию
Когда в начале 1990-х всплыло, что Virgin хотела бы создать железнодорожную компанию, властям это, мягко говоря, не понравилось. А если говорить прямо, то можно процитировать слова генерального директора British Rail Джона Уэлсби, который не знал, что у меня в доме есть интерком, и, уходя, буркнул: «Этот придурок будет ляпать свой логотип на мои поезда только через мой труп!»
Мысль заняться железнодорожными перевозками впервые пришла мне в голову в сентябре 1991 года. Я был в Токио, искал место для открытия нового торгового центра Virgin Megastore. После разведки на местности я вскочил в поезд «Синкансэн» – сверхскоростной пассажирский экспресс, связывающий Токио с Киото, исторической столицей Японии. Путешествие стало откровением. И дело было не только в скорости – а мы мчались по японской глуши, разгоняясь до 320 километров в час. Меня поразили превосходное обслуживание, торговые автоматы, развлечения – прямо как в самолете Virgin Atlantic, ведь это мы первыми начали предлагать на борту такие услуги. И я задумался, почему наши британские поезда настолько недотягивают до японских.
Через несколько дней, уже в Лондоне, я давал интервью журналисту Sunday Telegraph Тоби Хельму, который освещал транспортную тематику. Он спросил нас с Уиллом Уайтхорном, не заинтересована ли Virgin в создании своей собственной железнодорожной компании. Я повернулся к Уиллу: «Как думаешь, мы заинтересованы? Вообще-то, с поездами у нас в стране не очень».
После интервью мы пару дней наводили справки и наткнулись на правительственные предложения по приватизации British Rail.
«Скажи Тоби, что мы заинтересованы, – попросил я Уилла. – Давай прозондируем почву. Мы ничем не рискуем».
Два дня спустя Sunday Telegraph вышла с броским заголовком: «Virgin займется поездами». И все понеслось, как тот сверхскоростной экспресс: наутро телефон разрывался от звонков с предложениями о сотрудничестве. Вовремя: я уже начал искать генерального директора и команду менеджеров. Оказалось, что всех безумно интересует «компания Virgin Trains», а ведь мы даже название еще не зарегистрировали!
Я начал общаться с чиновниками, в том числе и с Джоном Уэлсби. Он приехал ко мне и прямо с порога дал понять, что он против приватизации железных дорог в каком бы то ни было виде. По разговору стало ясно, что ему не нравлюсь и лично я. Как только за ним закрылась дверь, исчезли любые сомнения – выйдя со встречи, он тут же позвонил коллегам, не подозревая, что интерком транслирует его цветистые выражения на весь дом.
Невзирая на жесткую позицию Джона, Virgin Rail Group сделала заявку одновременно на две франшизы – CrossCountry и InterCity West Coast. Маршруты CrossCountry опутывали Британию густой сетью, и мы предложили для них новые дизельные поезда Voyager, которые как раз строила компания Bombardier. В 1997 году наша заявка выиграла, и открывшиеся возможности кружили голову. В следующем году в книге «Теряя невинность» я выдвинул прогноз: Virgin Trains обязательно станет одним из наших лучших достижений.
Впрочем, тогда многие считали, что как раз наоборот. Очень скоро стало ясно, в какой тяжелый воз мы впряглись, и я спрашивал себя, зачем мне вообще понадобилась эта железнодорожная компания. Если коротко, то с железными дорогами все было очень-очень плохо – и организационно, и технически. С тех пор, как в 1946 году лейбористское правительство национализировало железные дороги, инфраструктура уменьшилась вдвое, и все это время в нее почти не инвестировали.
Мы приняли управление маршрутами CrossCountry в январе 1998 года и в том же месяце, отбившись от Stagecoach и Sea Containers, выиграли борьбу за еще одну франшизу – West Coast, главную железнодорожную сеть Британии. В первую очередь надо было решить, что у нас с подвижным составом. Когда мы выяснили, что поезда Maglev, развивающие скорость до 480 км/ч, не подходят британским железнодорожным путям по ширине, выбросов от них слишком много, а электричество встанет слишком дорого, в мае 1998 года я отправился в Италию, чтобы узнать, не подойдут ли нам поезда с наклоняемым кузовом. Я проехался на поезде Pendolino ETR460, и меня удивило, как мягко мы пронеслись от Турина до Рима.
Но так ли хороши эти Pendolino для Британии? Спорный вопрос. Еще в 1981 году British Rail пыталась – и неудачно – использовать поезда с наклоняемым кузовом на маршрутах West Coast. Эти «новейшие пассажирские поезда» сразу прозвали вреднейшими пассажирскими поездами. В прессе их называли «бесконечный блевок»[11], потому что журналистов в них укачивало. Эти технические проблемы обошлись налогоплательщикам в миллионы фунтов. Если бы железные дороги оставались государственными, то правительственные чиновники могли вылететь с работы, лишь заикнувшись о возвращении таких поездов. Но Virgin – коммерческая компания, и мы могли себе позволить такое решение.
Убедившись, что ничего лучше Pendolino в наших условиях все равно нет, я подписал два самых крупных контракта в истории Virgin. Первый – с Брайаном Саутером, председателем совета директоров Stagecoach: мы сумели договориться с его компанией, у которой было больше опыта, и продали им 49 % акций Virgin Trains за 158 миллионов фунтов. Второй контракт – на 1,85 миллиарда фунтов – мы заключили с компанией Alstom: она должна была создать парк безопасных, легких, энергоэффективных поездов с наклоняемым кузовом. В Alstom очень удивились простоте наших требований – это при таком-то контракте! Там привыкли к перестраховке, к километровым инструкциям, которые не оставляли места фантазии. А я просто указал, с какой скоростью должны ездить поезда, как они должны выглядеть и каким должен быть ресурс. Остальные детали мы оставили на усмотрение производителя.