«Технические специалисты тут вы, – написал я. – От вас мне нужно, чтобы руки у вас из нужного места росли».
Затем я поехал в Олд-Долби рядом с Мелтон-Моубри, где мы электрифицировали тестовый участок железной дороги. Я вышел на платформу, чтобы посмотреть на поезд своими глазами, а потом решил подойти поближе. Там был человек, который нажимал специальную кнопку на компьютере в каждом вагоне, чтобы настроить наклон поезда, и я захотел посмотреть, как он это делает. Недолго думая, я перемахнул через барьер прямо на рельсы… которые были под напряжением 25 тысяч вольт.
«Ричард! Ты что, охренел?» – заорал на меня Тони Коллинз, когда я запрыгнул в вагон. Тони работал в Alstom, а впоследствии стал генеральным директором Virgin Trains. И правильно заорал: я чудом не наступил на контактный рельс. Если бы я на него наступил, то потратил бы еще одну из моих девяти (вообще-то намного больше) жизней!
Но беда была не только в поездах и рельсах – нам предстояло полностью перевернуть и культуру сотрудников: многие работали в British Rail десятилетиями. Когда мы только начали работать с West Coast, в офисе нашлась производственная инструкция British Rail. Там были подробно расписаны правила: обговаривалось все на свете, вплоть до того, на каком расстоянии от стены должен быть коврик на полу. Это было настолько уныло, что поначалу я беспокоился, встроятся ли люди, привыкшие к такому, в совершенно новый порядок. Но именно команда и оказалась нашей самой большой ценностью: все новшества были охотно приняты.
Но наступило новое тысячелетие, и все будто сговорились против нас. 17 октября 2000 года произошла кошмарная авария поезда GNER[12] в Хэтфилде, когда погибли четверо, пострадали 70 человек, и в итоге для железнодорожных операторов по всей стране ввели ограничения скорости. В следующем году все стало еще хуже. Через несколько недель после трагедии 11 сентября 2001 года компания Railtrack, государственное предприятие, перешла под внешнее управление, и акционеры потеряли все свои деньги. Это обошлось налогоплательщикам в 1,25 миллиарда фунтов в год на лишние инфраструктурные расходы.
Британское правительство учредило Network Rail – некоммерческую частную компанию, которая должна была привести в порядок всю эту раздолбанную инфраструктуру. Но скоро и в самой Network Rail начался раздрай. Ее сотрудники нам рассказывали, что по обещанным реформам они не укладываются в сроки и что затраты на эти реформы выросли вчетверо. Да еще и максимальную скорость движения наших поездов Pendolino урезали до 200 км/ч. В итоге поезда по нашим маршрутам стали ходить дольше и реже. Это здорово по нам ударило.
В 2002 году после долгих переговоров действие франшиз West Coast и Virgin CrossCountry было приостановлено, и вместо этого, до согласования новых условий, мы получили контракт на управление (соглашение об эксплуатации и обслуживании, а также об управлении маршрутами – с минимальными неудобствами для пассажиров). В итоге мы проиграли франшизу CrossCountry компании Arriva, которая на повторном тендере в 2007 году предложила больше. Казалось бы, упущена прекрасная возможность. Но вести бизнес как следует в таком бардаке было нереально. Мы попытались что-то выправить и были обречены.
И я решил, что с West Coast Main Line это не повторится. Когда мы подписывали контракт на управление, у нас уже были первые поезда Pendolino: мы получили их как планировали, и по времени, и по бюджету. В ноябре 2001 года на заводе Alstom в Бирмингеме моя жена Джоан, которая обычно не любит светиться, дала имя нашему новому поезду – «Леди Джоан», а я замерз, но был ужасно горд. Вечером мы вместе смотрели выпуск новостей Six O’Clock News, и Джоан сильно сжала мою руку на словах ведущего: «Virgin выполнила свои обещания». Она понимала, что значит этот проект лично для меня, и, как всегда, была рядом.
– Кстати, – сказала она, – ты знаешь, что мы неправильно назвали поезд?
– В смысле? Все там правильно.
– Нет, неправильно. Жену рыцаря никогда не называли личным именем. На самом деле я леди Брэнсон, а не леди Джоан.
– Смеешься?
– Да нет же. Проверь.
Я проверил – и правда.
В середине 2003 года я увяз в бесконечных согласованиях с министрами и правительственными транспортным чиновниками. Мы обсуждали условия новой франшизы для Virgin Trains и ходили кругами. Собираясь на одну из таких встреч, я заметил на кухонном столе игрушку Сэма и прихватил ее с собой. Когда казалось, что заседание уже никогда не закончится, я решил ее достать, чтобы разрядить обстановку.
«Давайте поиграем, – сказал я, и все за столом начали тревожно переглядываться. – Просто держите ее в руках, она не кусается». И я начал объяснять правила игры: «Я буду задавать вопросы. Если вы отвечаете правильно, то передаете эту штуку следующему. Если неправильно, вас бьет током. Понятно?»
Патрик Макколл, исполнительный директор Virgin Trains, слегка насторожился. А министры – тут я не мог понять – то ли обалдели, то ли перепугались. Наверное, и то и другое! Может, я и перегнул палку, но надо же было как-то их расшевелить.
Нужен был толчок, потому что мы застряли: деньги не зарабатывались, а бренд терял репутацию. Было ощущение, что нас подвели успехи других компаний группы Virgin. Все помнили, что компании вроде Virgin Atlantic и Virgin Money не тратили времени на раскачку, поэтому пассажиры рассчитывали, что и здесь все преобразится за одну ночь, стоит только написать на поездах наше название. Но разница была в том, что свои компании мы строили с нуля и заводили свои порядки, формировали свою культуру. А тут, в Virgin Trains, мы получили в наследство всякое старье – что технику, что методы работы. Несмотря на все усилия, к концу 2003 года Virgin Trains еще не вошла в колею.
Все маршруты наших скоростных поездов Pendolino были готовы только к сентябрю 2004 года. За неделю до первого пассажирского рейса мы провели пробную поездку из Лондона в Манчестер. Даже премьер-министр Тони Блэр пришел на Юстонский вокзал Лондона, чтобы отметить ввод в эксплуатацию поездов с наклоняемым корпусом.
Порадовало, что поезд прибыл в пункт назначения через 1 час и 53 минуты – на четверть часа быстрее, чем раньше. Были все основания думать, что и первый коммерческий рейс тоже пройдет без накладок. Но потом наш флагманский поезд Royal Scot встал в Карлайле из-за проблем с колесами и опоздал на два часа. Проблемы возникли всего на двух из 78 маршрутов, где ходили поезда с наклоняемым кузовом, но и этого хватило, чтобы Virgin Trains начали пророчить скорую кончину, – а ведь мы еще толком не начинали. «Юстон, у нас проблема…» – так выглядел пресловутый заголовок в Daily Mail.
Впрочем, после такого бесславное начала мы – и Pendolino, и вся команда – взяли свое. В первую неделю 82 % наших поездов пришло вовремя, 10 % – с допустимой задержкой, а отменены были всего четыре рейса из 2010. Не идеально, но для начала неплохо. Медленно, но верно все менялось к лучшему. «В целом пассажиры считают, что сервис работает хорошо и будет стабильно развиваться», – записал я в своем блокноте.
Так все и вышло. В 2004 году Тони Коллинз сменил Криса Грина в должности генерального директора, а в 2008 году Институт обслуживания клиентов назвал нас лучшей железнодорожной компанией Великобритании – кто бы мог подумать за пару лет до того, что нас будут так расхваливать! Что ж, в итоге мы сдержали слово.
6 Когда звонит Мадиба
Когда мне позвонил Нельсон Мандела, я принимал ванну. Причем и ванна-то была не моя – я гостил у друзей в их загородном доме. Отмокал, как положено, в пузырящейся мыльной пене и расслабился настолько, что даже не хотел отвечать. Правда, когда звонит Мадиба[13], рука сама тянется к трубке, где бы ты ни был.
Мадиба, не обращая внимания на плеск воды, перешел прямо к сути:
– Ричард, ты говорил, что хотел бы помочь Южной Африке…
Недавно мы с Мадибой были в Кейптауне, где организовали потрясающий концерт, чтобы привлечь внимание к проблеме СПИДа. Я только-только вернулся из ЮАР, поэтому так и думал, что речь пойдет именно об этом.
– Да, Мадиба. Ты же знаешь, я буду рад помочь, – ответил я, вытирая мыльную пену с телефонного провода.
– Так вот, у нас беда. Наша крупнейшая сеть фитнес-центров Health & Racquet Club на грани краха.
По его словам, пять тысяч человек могли остаться без работы, а компания, которая была в ЮАР одним из символов возрождения и прогресса, вот-вот пойдет ко дну.
– Ну как, ты сможешь спасти компанию? – спросил он. – Сможешь спасти людей?
– Уверен, мы сможем что-нибудь сделать! – Я старался вложить в голос куда больше уверенности, чем на самом деле ощущал. – Я прилечу ближайшим рейсом.
Так вышло, что я знал о Health & Racquet Club гораздо больше, чем Мадиба, возможно, думал. Расширяя Virgin Active в Британии, мы собирались приобрести пару клубов этой сети у Healthland International, зарубежного отделения головной компании LeisureNet. Мы уже вели переговоры, как вдруг Healthland вильнула хвостом и предложила нам вместо покупки двух клубов арендовать 50 клубов разом.
Это выглядело довольно заманчиво. Клубы были отличные, и мы смогли бы сделать настоящий скачок буквально за одну ночь. Я был на острове Некер, и телефонный счет за переговоры с Питером Норрисом, советником Virgin Group и Virgin Active, все разбухал. Совещание продолжалось до двух утра по лондонскому времени. У нас с Питером просто руки чесались подписать контракт. Но в голосе Мэтью Бакнолла слышалось некоторое сомнение.
– На бумаге вроде бы гладко, – откашлявшись, сказал он, – но на деле все не так просто. Что-то в их модели не вяжется.
– Тогда ну его, – решил я. – Пойдемте лучше спать.
Мы отклонили предложение Healthland, а вскоре компания перешла под конкурсное управление. Да, Мэтью безошибочно определил, что бизнес-модель, которую нам предлагали, стоит на шатких основаниях. Healthland ошиблась с прогнозом и осталась без оборотных средств, поэтому и была вынуждена обратиться к нам. Потом все посыпалось как домино, и очень скоро суд просто ликвидировал LeisureNet. Это решение грозило банкротством и 76 фитнес-центрам сети Health & Racquet Club, в которых было больше 900 тысяч членов.
Попрощавшись и положив трубку, я задумался, сможем ли мы что-то сделать и можно ли выдавить из этого хоть какую-то бизнес-возможность или этот звонок будет стоить нам миллионы фунтов. Однако я понимал желание Мадибы поддержать свой народ и от всей души хотел ему помочь.
К Южной Африке я всегда относился очень нежно, а в начале нулевых смог познакомиться с ней поближе.
Есть там один уголок, в который я влюбился много лет назад, – Улусаба, частичка заповедника Саби Сенд в Национальном парке Крюгера. На языке местного племени шангаан «улусаба» означает «место, где немного страшно». Почему – понимаешь сразу. Приехав сюда впервые, мы с Джоан жили в маленьком самодельном шалаше на дереве. Высоченное дерево качалось и скрипело, а сверху открывался умопомрачительный вид на равнину и на водоем прямо под нами. У водоема собирались самые разные животные: носороги и газели, буйволы и гиены. Там, внизу, искали себе пропитание леопарды, слоны, гиппопотамы, львы и жирафы. Бродили там и гиеновидные собаки – их еще часто называют африканскими дикими собаками. Они охотятся стаями, это удивительно хитрые и изворотливые твари, яростно преданные своей семье и сородичам. Им противостоят более крупные, быстрые и сильные хищники, которые вечно разевают пасть на их добычу – а то и на их щенков, – и отбиться они могут только сообща. Подумаешь, Большая Пятерка (так называют львов, африканских слонов, буйволов, леопардов и носорогов, и все это великолепие тоже можно встретить в Улусабе). Гиеновидные собаки – вот моя любовь в саванне.
Это было совершенно волшебное место. Я лежал, смотрел на звезды в темно-синем небе и понимал, что открыл еще один кусочек рая. Мне захотелось превратить это место в роскошный заповедник, а заодно и поддержать местное сообщество, поэтому я решил купить Улусабу и открыть ее для туристов. Под руководством Карла и Лэйн Лэнгдон мы превратили Улусабу в рай для диких животных, а наш заповедник стал для тех мест своего рода ориентиром. Сегодня мы даем работу 107 сотрудникам, 76 из них – местные. Их зарплата – это возможность прокормить 540 человек: около 60 семей. Нашим егерям и смотрителям мы оплачиваем обучение на сертификат Ассоциации полевых гидов Южной Африки, да и вообще, как всегда, поддерживаем и продвигаем наших лучших сотрудников. Парк и без того стал неотъемлемой частью Улусабы, а мы еще и запустили благотворительную программу «Достоинство и цель», чтобы помочь местному населению: надо было строить больницы, школы, поддерживать образование.
В 2000 году мы приехали в Улусабу, чтобы официально открыть Virgin Limited Edition. Мы предлагали туристам на выбор красивейшие укромные уголки для отдыха – здесь и остров Некер, и Kasbah Tamadot в Марокко. Всю эту красоту я прибрал к рукам разными способами – например, лондонские Roof Gardens стали моими после того, как меня, нечесаного и в джинсах, не впустил туда вышибала. На следующий день я просто купил это место и вежливо довел до сведения вышибалы, что теперь он даст мне войти независимо от моего внешнего вида. Он оказался очаровательным джентльменом и в итоге проработал у нас еще лет тридцать.
У Южной Африки есть и другая сторона. Занимаясь заповедником в Улусабе, я проводил много времени в ЮАР, где работал и наш фонд Virgin Unite, который боролся с большой бедой – распространением ВИЧ. Я поездил по стране, чтобы понять, насколько все плохо, и пришел в ужас. Все обочины утыканы огромными щитами с рекламой похоронных услуг. В хосписах – ряды кроватей с умирающими от СПИДа. Смертельно больные люди лежат вповалку в коридорах и ждут, когда кто-нибудь умрет и освободит кровать. Это была не проблема – катастрофа.
Больше всего бесило, что весь этот кошмар можно было предотвратить. Во всяком случае рассказывать людям о способах защиты от ВИЧ и не дискриминировать зараженных вирусом – все это не так уж и сложно. Мы помогли африканцам снять и перевести на несколько языков видеоролики, в которых рассказывалось, как лекарства от СПИДа помогают иммунной системе человека. Мы убедили Африканский национальный конгресс признать, что ВИЧ и СПИД связаны, и подключиться к решению проблемы (тем более что конгресс так вдохновенно призывал строить новую Африку). В 2003 году мы помогли организовать в Кейптауне тот самый концерт с участием Нельсона Манделы: его тюремный номер 46 664, под которым он провел в заключении 18 лет, стал призывом сплотиться в борьбе с ВИЧ.
Когда мы с Джоан впервые приехали в Улусабу, то любовались пейзажем и поражались богатству дикой природы. Но в этот раз мы вернулись не ради местных красот, а ради живущих здесь людей и ради команды, работавшей на нас. Мы открыли общественный медицинский центр Бхубези, и сто с лишним тысяч человек из окрестностей Улусабы смогли получить бесплатное лечение и пройти обследование на ВИЧ/СПИД и другие болезни. А у себя в Virgin Group мы поставили задачу под названием «0 %»: чтобы больше никто из наших сотрудников не умер от СПИДа. Собрав всю команду в Улусабе, мы с Джоан дали старт программе проверки на ВИЧ, сами сдав анализы на глазах у всех присутствующих. Обычно я участвую в совсем других церемониях, но мало чем я горжусь больше, чем запуском этого проекта.
– Простите, сэр, вы любите ходить в спортзал?
Не считаю зазорным засучить рукава и встать за прилавок, поэтому в зал торгового центра в Йоханнесбурге я вышел сам. Здесь было чисто и все блестело, а вокруг прохаживались люди, в которых можно было заподозрить местных бизнесменов. К одному из таких я как раз и пристал.