Когда я анализировал решения добившихся успеха, то пришел к удивительному выводу, что большинство вообще не принимало правильных решений, а их успех – это стечение удачных обстоятельств. Из всех, кого я анализировал, меньше процента – это гении своего времени, у которых есть талант к созданию чего-то нового, но этому ты не научишься.
Сколько всего говорил Стив Джобс, многие его фразы растащили на цитаты и делали то, что в них сказано. Скажи, они стали новыми джобсами? Нет, потому что он уникален, гений своего направления. Это как у Моцарта спросить, как писать музыку, или у Леонардо да Винчи узнать, как создать еще одну Джоконду.
Пойми, гениев бизнеса мало, а тех, кто владеет бизнесом, много, и, что самое интересное, те, кто успешен, обладают менее ценной информацией, чем те, кто прогорел в бизнесе или был подставлен коллегой на работе.
– Скажи, чему тебя может научить человек, который прошел по головам своих коллег, чтобы получить заветную должность? – прищурившись, спросил Сергей Николаевич.
– Не знаю, – пожал плечами Андрей.
– Правильно… ничему. Он никогда тебе не раскроет своих секретов и не признается в своей гнусности. Максимум, что может он тебе сказать – это то, что надо ставить цель и двигаться к ней, несмотря ни на что. Либо бизнесмен, который создал компанию на откатах, разделении бюджета, с контрактами по знакомству или, будучи нанятым сотрудником, своровал идею и базу клиентов. Чему он может тебя научить? Тоже… ни-че-му! А вот обманутый, которого подставили и вывели из бизнеса, может тебе много чего рассказать.
Закончив свою тираду, Сергей Николаевич спросил Андрея: – Скажи, ты все делаешь, что написано в этих книгах?
– Ну… да, ставлю цели… иду к ним, – ответил Андрей.
– Ну и как?
– В пути… пока никак, – улыбнулся Андрей.
– Какой основной принцип можно извлечь из этой книги?
– Я не знаю, я ее еще не прочитал.
– Ну, из похожих на эту.
– Надо много работать, – ответил Андрей.
– Конечно… аллилуйя тому, кто сказал, что надо много работать. А ты этого не знал? – радовался Сергей Николаевич.
– Я много работаю, – сказал Андрей.
– Да, и толку никакого, – продолжал издеваться Сергей Николаевич.
– Ну у вас тоже не все хорошо. Не очень вы похожи на успешного бизнесмена, – дерзко ответил Андрей.
– Вот именно, – еще более радостно воскликнул Сергей Николаевич, а потом тихо добавил: – Во-первых, у меня не было удачного стечения обстоятельств, а рисковать я уже не могу. А во-вторых, я еще не развил мышление бизнесмена, чтобы сделать бизнес без удачи или стечения обстоятельств. Потом, успех для меня измеряется не количеством денег, а достижением поставленных целей.
Они посидели некоторое время молча, а потом Андрей обратился к Сергею Николаевичу:
– Что, теперь не надо читать книги?
– Я этого не говорил. Какую цель ты ставишь, такие книги надо выбирать. Если тебе просто интересна биография успешного человека, то читай себе на здоровье. Если тебе хочется построить свой новый бизнес, то в книгах или речах успешных людей ты точно этого не найдешь. Здесь главное – мышление или удача. Ты можешь читать, но только параллельно оценивая решения и выявляя основные принципы. Я тебе и так могу их сказать: много работать и не бояться. Если ты хочешь понять, как управлять подчиненными, то в книгах можно это найти, но очень сложно.
– Почему? – удивился Андрей.
– Ну, я столько прочитал книг, а действительно ценного в них немного. Большинство авторов смешивают пластмассовое и фиолетовое, сравнивая материал с цветом.
– В смысле? – не понял Андрей.
– Нет логического понимания менеджмента, вследствие чего все смешано в кучу. Например, управление подчиненными совершенно отличается от управления процессами или управления собой, а во многих книгах это рассматривается как единое целое. Есть несколько ступеней в управлении и на каждой совершенно разные функции и инструменты менеджмента.
– Откуда ты взял эти книги? – вдруг спросил Сергей Николаевич.
– Мне их дал Глеб Анатольевич, тот, который на ваше место пришел, – ответил Андрей.
– Учишься у него? – хитро спросил Сергей Николаевич.
– Ну так, в принципе, да, – ответил Андрей.
– Ты считаешь его успешным человеком?
– Наверное, – уже неуверенно ответил Андрей.
– Опять ошибка большинства людей: не оценивать решения, а видеть только результат. Тебе, наверное, Глеб не говорил, как он стал руководителем, какую гнусность он совершил за моей спиной? Конечно, не говорил, а говорил он тебе, что был успешным менеджером, потом успешным начальником отдела (не то, что ты), а потом заслуженно стал директором департамента. Если бы наш генеральный мыслил решениями, то он бы попросил Глеба сделать отчет о принятых решениях за месяц и очень сильно удивился бы, так как их не было вообще. Как и не было изменений бизнес-процессов, которые напрямую влияют на результат. Твой Глеб просто пользуется уже тем, что есть, умело продавая себя собственнику.
– Знаешь, кто в ритейл-бизнесе самый часто обманываемый? – хитро спросил Сергей Николаевич.
– Клиент?
– Нет, собственник бизнеса. Потому что его ежедневно обманывают его топ-менеджеры, продавая себя как незаменимых специалистов, толком ничего не делая для компании и при этом получая нереальные деньги. Знаешь, таких, как Глеб, очень много, других, к сожалению, мало, а моя задача – искать тех, кого мало, и делать из них большинство, – задумчиво сказал Сергей Николаевич.
– А чем вы занимаетесь? – спросил Андрей.
– Я преподаю в институте, обучаю высшему менеджменту руководителей разного уровня.
– А таких, как я, обучаете? – с интересом спросил Андрей.
– Конечно, чем ты хуже, – улыбнулся Сергей Николаевич.
– А можно мне походить к вам на семинары?
– Без проблем, но только ты должен понимать, что я буду говорить пока непривычные для твоего восприятия вещи и тебе нужно будет это принимать на веру, а не упрямиться, находясь во власти своих убеждений, – сказал Сергей Николаевич.
– Я готов, – уверенно согласился Андрей.
– Хорошо, тогда дам тебе небольшое задание – на осознание. Есть такая фраза: «Знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов». Просто осознай эту фразу, а позже мы с тобой обсудим ее, – закончил Сергей Николаевич.
Попрощавшись и договорившись созвониться по поводу семинаров, Андрей поехал домой. В его голове было много мыслей, навеянных разговором с Сергеем Николаевичем. Дома его ждали привычные хлопоты, но вдруг на секунду Андрей осознал, что практически вечерние дела проходят одинаково, словно установленный распорядок дня. Выходные, конечно, отличались, но и они тоже были как под копирку. С этими мыслями Андрей лег в кровать и уже практически заснул, как новая мысль выдернула его из сна:
«Зона комфорта, наверное, это и есть зона комфорта. Надо выйти из зоны комфорта», – подумал Андрей.
«Есть такой принцип – надо выходить из зоны комфорта. Принцип… знание немногих принципов… освобождает от знаний многих фактов», – на этой мысли, повторенной несколько раз, Андрей погрузился в глубокий сон.
Ощущение скоротечности времени после определенного возраста усилилось. Если раньше дни и недели тянулись, то сейчас Андрей не успевал считать дни. Только будто вчера было дано задание со сроком исполнения в две недели, и казалось, что времени еще очень много, как вдруг неожиданно он осознал, что завтра тот день, когда надо показать отчет. Андрей понимал бесполезность этого отчета, поэтому долго не хотел за него браться. Откладывал выполнение на последний день, и как назло именно в этот день поступили не менее важные задачи, поэтому выполнение всего было невозможно. Оставив текущие задачи, половина отдела начала делать работу Андрея, про себя высказывая недовольство. Андрей, чувствуя напряжение и возмущение сотрудников, бесполезность выполняемой работы, а также возможное порицание со стороны руководства, был очень строг и раздражителен. Задачи ставились на повышенных тонах, контроль был навязчивым и обвинительным, а любое уточнение расценивалось как тупость.
В конце концов, хоть и с ошибками, задание было выполнено, но другие срочные и важные задачи решить не удалось. В итоге Андрей «получил» от руководства за ошибки и за другие задачи, причем вся экзекуция происходила непосредственно в отделе.
– Почему ты сделал отчет с ошибками? – допытывался Глеб Анатольевич.
– Да сотрудникам своим дал сделать, а они накосячили, – оправдывался Андрей.
– Я тебе дал задание, а не сотрудникам. Может, свою зарплату между ними разделишь? – злился Глеб Анатольевич.
– Почему другие задачи не выполнил, – не унимался руководитель.
– Не успел, работы навалом, я и так позже всех с работы ухожу, – оправдывался Андрей.
– Про функцию менеджмента «делегирование» слышал? – продолжал давить Глеб Анатольевич.
– Слышал, – смиренно ответил Андрей.
– А по-моему, не слышал. Иди и услышь где-нибудь, а то я сомневаюсь уже, правильно ли ты занимаешь должность начальника отдела, – жестко закончил Глеб Анатольевич и резко вышел, оставив Андрея в полной тишине. Сотрудники всем своим видом показывали сильную сосредоточенность на работе, уставившись каждый в свой монитор.
– Что притихли, а? Слышали, бездари, как я из-за вас получил? – громко сказал Андрей и, не дождавшись ответа, вышел.
Андрей понимал, что был не прав со своими подчиненными, но общее состояние раздражения и злости не позволяло ему действовать по-другому. Вдруг он вспомнил о Сергее Николаевиче, и ему захотелось позвонить ему. На удивление, Сергей Николаевич быстро его вспомнил и согласился встретиться вечером в том же кафе.
Встретившись вечером, Андрей вкратце описал ситуацию, а потом попросил о помощи:
– Дайте совет, Сергей Николаевич. Хочу выстроить работу так, чтобы все само работало. Научиться функции менеджмента «делегирование», чтобы не делать никчемные отчеты, а также правильно управлять людьми, чтобы мои сотрудники меня нормально воспринимали и отлично работали, без пинков. Да, еще правильно временем управлять, а то я ничего не успеваю, – сказал Андрей.
– Ух… ничего себе, – удивился Сергей Николаевич, а потом сказал: – Я, честно говоря, ничего не понял, постарайся четче и лучше формулировать мысли. Твой запрос похож примерно на такой: дайте мне таблетку, чтобы я стала красивой и умной, потому что мне замуж выходить, а денег нет, – пошутил Сергей Николаевич. – Ты смешал все подряд: красивое, смех, фиолетовое и мармелад. Давай все по порядку, но начну с самых азов: чем может управлять руководитель?
– Людьми, – ответил Андрей.
– Ладно, слушай, – сказал Сергей Николаевич и открыл ноутбук, на экране которого появилась картинка (рис. 1):
Рис. 1
– Начнем с управления персоналом, то есть твоими подчиненными. Это создание, мотивация и развитие команды, постановка задач и контроль, коммуникации и все, что связано с подчиненным руководителю персоналом.
Для любой компании сотрудники – это инструмент для достижения ее целей, поэтому управление сотрудниками должно быть схоже с управлением сложным техническим инструментом. Скажу более: люди сложнее любого навороченного аппарата, потому что сами могут принимать решения, а инструмент действует по алгоритму. Ошибка многих управленцев состоит в том, что они начинают управлять людьми, совершенно не умея этого делать, считая, что достаточно только собственного опыта в этом направлении. Все руководство людьми сформировано на копировании действий своего руководителя или родителей, но уверенности у таких начальников столько, что они даже слышать не хотят, что что-то делают неправильно, – уверенно говорил Сергей Николаевич, далее решив продолжить аллегории.
– Представь, что управлять автомобилем начинает тот, кто только видел, как это делается. Когда ребенку передают руль, он может рулить на ровной дороге, когда ученик едет за городом и все процессы в машине работают автоматически, он может чувствовать себя суперводителем. Когда ситуация сложная или нестандартная, водитель теряется, потому что никогда с этим не сталкивался – вот тогда и нужны навыки управления, которых нет. Также и в бизнесе: многие начинают управлять людьми, считая, что достаточно знать общие моменты. Когда команда профессионалов сформирована, все мотивированы и знают, что делать, то сложностей нет, просто включи автопилот и анализируй процессы. Однако и в этой ситуации непрофессиональный руководитель начинает управлять, разрушая все хорошее, что было до него. Процитирую фразу академика Сергея Капицы:
«Руководить – это не мешать хорошим людям работать».
К сожалению, в действительности часто так бывает, что руководитель своим непрофессиональным управлением мешает работать другим, вместо того чтобы улучшать работу подразделения.
Чтобы управлять подчиненными, необходимо обладать знаниями и навыками, которые помогут тебе более эффективно работать с этим бесценным ресурсом. В идеале надо иметь еще и личностные характеристики, такие как харизма, уверенность в себе, ответственность, чувство справедливости и т. д., но этому научить я тебя не смогу, – сказал Сергей Николаевич.
– Управление собой, или self-management, не менее сложно, чем управление сотрудниками, а может, и сложнее будет. Управлять собой – это знать свои желания и эмоции и уметь управлять ими, а не наоборот – когда они управляют тобой. Это развитие внутренней энергии (харизмы), управление своим временем, управление конфликтами. Научишься управлять собой – научишься управлять другими. Это все личностные качества, поэтому развивать их ты будешь сам, а я только дам несколько инструментов-помощников, которые помогут тебе на твоем пути.
Сразу важный момент, – серьезно сказал Сергей Николаевич. – Ты должен оставить мнение о своей исключительности, в противном случае нет смысла в развитии. Невозможно научиться управлять другими людьми или процессами, не научившись управлять собой, а ощущение своей исключительности и важности никогда не позволит тебе продвинуться дальше. И в этом случае тебе, Андрей, придется рассчитывать только на удачу, которая улыбается не всем и не всегда, – уверенно сказал Сергей Николаевич, а потом перешел к третьему направлению на своем слайде.
– Управление бизнес-процессами в менеджменте включает в себя управление всем тем, что не связано с прямым управлением персоналом: это нормативная документация, отчетность, анализ продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, планирование рисков и многие другие процессы, которые в каждой работе свои. Чем эффективнее процессы, тем продуктивнее работа всей компании, а сотрудникам легче достигать поставленных целей в своем направлении.
Запомни, Андрей, есть исполнение бизнес-процессов, а есть управление бизнес-процессами. Это большая разница, потому что в основном руководители управляют или контролируют, как выполняют их подчиненные. Управление бизнес-процессами – это создание новых процессов и изменение существующих (оптимизация, автоматизация и т. д.).
Управление – высший пилотаж в менеджменте, поэтому полномочия на изменение ключевых бизнес-процессов доверены только руководителям. По аналогии с управлением автомобилем управление процессами – это как умение не только управлять автомобилем, но и ремонтировать его. И, конечно, грубой ошибкой является тот случай, когда плохой мастер пытается починить пока еще работающий автомобиль. В бизнесе то же самое, когда плохой руководитель с большим самомнением пытается изменить работающие бизнес-процессы, делая в результате еще хуже.
К процессам мы вернемся позже, а сейчас я рекомендовал бы тебе акцентировать внимание на управлении персоналом, потому что ты застрял на ступени «пастуха», а по должности уже руководитель.
– Какого еще пастуха? – недоумевал Алексей.
– Обыкновенного, который говорит баранам, куда идти, и следит, чтобы не разбежались. Только у тебя сотрудники не бараны, да и задачи у твоего подразделения намного обширнее, – ответил Сергей Николаевич.