Таким образом, оценку потенциальных поставщиков следует произвести по личным качествам, с технической точки зрения и с помощью третьих лиц, которые уже имеют информацию о рассматриваемых поставщиках.
Когда поставщик выбран, это не значит, что стоит прекратить оценивание. Существует много причин, для продолжения оценивания всех действий своего поставщика. Это дополнит ваше более выгодное положение, и когда придет время выбирать других поставщиков, Вы будете лучше знать, каков должен быть поставщик. Это поможет Вам в любых переговорах, которые Вы будете в дальнейшем вести с ними или с их конкурентами.
Таким образом, перед тем, как перейти к следующему разделу, рассмотрим кратко, как Вы могли бы оценить деятельность своего поставщика. Самый простой подход состоит в создании оценочной шкалы для измерения деятельности поставщика. Чтобы проделать это, Вы должны сделать три вещи:
• Определить важные показатели, которые Вы хотите измерить. Это могут быть цена, качество, доставка или любые другие важные оцениваемые факторы.
• Выбрать метод измерения деятельности каждого поставщика для каждого из этих параметров.
• Рассмотреть относительную важность каждого параметра и придумать собственный метод оценки результатов.
Для иллюстрации здесь приводится один простой пример. При оценке нашего постоянного поставщика мы решили, что качество представляет для нас первостепенную важность – в наших постоянных отношениях качество является ключевым звеном при создании имиджа организации. Мы также определили два других важных параметра – цена и качество обслуживания. Они менее важны для нас, чем качество, но все-таки важны. Мы решили, что качество должно составлять 50% рейтинга поставщика, а цена и обслуживание – соответственно по 25% каждый в рейтинге поставщика. Отметим, что это характерно только для дорогой арматуры. При электронных торгах все обычно с точностью до наоборот.
Мы разработали систему очков, которая помогла нам количественно оценить деятельность поставщика для каждого из этих параметров.
Качество – из начальных 100 баллов вычитается процент товаров, от которых пришлось отказаться.
Обслуживание – за каждую просроченную поставку вычитается по 5 баллов из 100.
Цена – вычисляем самую низкую из назначенных цен, как процентное отношение к действительно уплаченной цене (другими словами, делим самую низкую назначенную цену на уплаченную цену и умножаем на 100).
В последнем квартале постоянный поставщик запоздал с поставками пять раз, самая низкая из назначенных на этот товар цен составляла 95% от той, что была уплачена. Другими словами, мы закончили квартал, уплачивая больше, чем та цена, что первоначально была им назначена. Мы подсчитали, что отказались от 12% поставленных товаров, потому что они не удовлетворяли тому качеству, которое нам требовалось. Если мы применим систему баллов к нашему поставщику и используем наши оценки, то вот, что получится:
Таким образом, мы дали нашему поставщику рейтинг в 86,50 баллов за последний квартал. По прошествии некоторого времени мы могли бы оценить всех наших поставщиков, и это помогло бы нам в принятии решений и, возможно, высветило бы основные проблемы или предупредило бы нас, что определенный поставщик начинает обслуживать нас все хуже. Этот подход известен как «оценка» или «рейтинг» продавца.
Задание
Теперь рассмотрите одного из ваших поставщиков, предпочтительно одного из тех, кого Вы использовали в ваших заданиях, и определите параметры, которые, по вашему мнению, являются для Вас наиболее важными. Придумайте свою систему баллов и оценок, посмотрите, что они расскажут о вашем поставщике. Помните, что важна не математика, а правильное распределение удельных оценок, чтобы верно отразить деятельность поставщиков в тех областях, которые имеют значение для Вас и вашей организации. Вы можете воспользоваться методикой оценки поставщиков, приведенных в блок вставке, табл. 1. и 2.
БЛОК-ВСТАВКА
АНКЕТА ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ КЛАПАНОВ И АРМАТУРЫ
Целью оценки является необходимость получить ясное представление о положении завода по сравнению с другими заводами и найти его положение в стратегическом пространстве арматуры с выделением его стратегической группы. Решение этой задачи является необходимым для выделения возможных вариантов развития стратегий компании.
Методика делится на 2 части. В первой части за основу берется методика анализа поставщиков, принятой при анализе тендерной документации. Во второй части используется методика анализа работы клапанов в системе арматурного хозяйства предприятий и АСУ ТП, где применяется методика присвоения коэффициента класса качества. По результатам сравнения с коэффициентами лидеров поставок клапанов на рынке определяется разница в классах поставщиков.
Методика заключается в следующем:
выделяются группы показателей эффективности использования клапанов, см. табл. по приложению;
по каждому показателю в группе присваиваются баллы от 0 до 1;
рассчитывается относительная сумма баллов в группе;
рассчитывается коэффициент класса качества как сумма относительных баллов со своими весовыми коэффициентами.
Для расчета вводится коэффициент эффективности использования клапанов. Определяется относительная сумма баллов показателей в I-той группе по отношению к максимально возможной. Задается весовой коэффициент I-той группы. Весовой коэффициент может быть задан на основе опроса конкретного предприятия и на основе вероятного эквивалента убытков.
Показатели эффективности применения клапанов производителей и поставщиков арматуры, приведен ниже.
АНКЕТА
Табл. 1. Показатели эффективности использования клапанов
Заполнение табл.2. позволит выявить интегрированный коэффициент привлекательности поаставщика.
Табл. 2. Сравнение показателей конкурентоспособности производителей арматуры
* учитываются данные анализа или экспертные оценки специалистов
2.5. Ведение переговоров
Ведение переговоров – это важное искусство, которое стоит изучить, и, хотя мы не можем здесь сделать больше, чем просто коснуться этой темы, стоит высветить ее как важную часть процесса менеджмента поставок.
Принципы, лежащие в основе хороших переговоров, те же самые, что лежат в основе любого другого аспекта удачного бизнеса. Окончательная цель переговоров состоит в том, чтобы достичь наилучшего соглашения с вашим, в данном случае потенциальным поставщиком. Это соглашение должно дать Вам или вашей компании то, что Вы хотите, при цене и других параметрах, которые требуются Вам, но при этом не ставя вашего нового поставщика в невыгодное положение и не оставляя его в состоянии неудовлетворенности. Эта часть процесса должна обеспечить, чтобы обе стороны были удовлетворены, достигли полного согласия и оставались верны принципам и деталям соглашения. Другими словами, желателен результат «выигрыш-выигрыш».
Таким образом, если Вы настойчивы в ведении переговоров, используете все свои преимущества и оставляете нового поставщика с чувством неопределенности и даже недоумения, это не приведет к длительному, конструктивному и взаимноприятному взаимодействию.
Чтобы придать этому моменту большее значение, мы включим сюда то, что, по нашему мнению, является хорошей философией профессионального ведения переговоров:
1. Обе стороны имеют право и обязательство определить цели и намерения, которых они хотят достичь в процессе взаимодействия.
2. Цели и намерения одной стороны могут привести к созданию действительного или потенциального убытка и риска для другой стороны. Там, где это происходит, сторона, предвидящая опасности или убытки, имеет право ввести ограничения или не принимать поставленные условия, или иметь дополнительное возмещение за их принятие.
3. Ответственность, убытки и риск следует обсудить, понять и распределить в честной и открытой деловой манере. Обеим сторонам следует избегать попыток, направленных на то, чтобы способствовать или допускать неправильное толкование или обман.
4. Могут возникнуть ненамеренные ошибки и неправильное понимание в процессе переговоров. Там, где эти проблемы неожиданно возникли, обеим сторонам следует искренне стараться разрешить их.
5. Лучший контракт тот, который точно устанавливает взаимное понимание обеих сторон по всем проблемам, относящимся к делу.
6. Хороший контракт должен учитывать, что одна или обе стороны могут не справиться с выполнением своих обязательств, предусмотренных договором. Контракт должен включать в себя ясные стандарты деятельности и средства защиты. Это может помочь снизить вероятность возникновения претензий.
7. Не будьте ослеплены только соображениями цены. Качество обычно помнится даже после того, как о цене давно забыли.
В следующем разделе, посвященном переговорам, мы обсудим некоторые идеи по поводу того, как Вам следует вести переговоры, но нам бы хотелось, чтобы Вы отметили, что переговоры ведутся ради взаимного удовлетворения. Клиент или потребитель и поставщик играют одинаковую роль в этом процессе.
2.6. Соглашение
Окончательные стадии переговоров могут включать в себя составление и подписание контракта в менее официальных ситуациях, когда контракт не составляется и обсуждаемая поставка находится на другом уровне, гарантии для поставщика могут быть достигнуты более тонкими средствами.
Например, часть построения взаимоотношений с другими подразделениями и сотрудниками внутри или даже вне вашей организации вызовет неформальный обмен взаимными одолжениями и информацией. Этот процесс является очень важным, он помогает построить взаимоотношения и может привести к ситуации, при которой преодолеваются кратковременные трудности и могут решаться нерешаемые проблемы. Он также является основанием, на котором можно построить более длительные и более формальные взаимоотношения.
2.7. Управление взаимоотношениями
Не всегда разумно поручать все свои дела одному поставщику, если Вы никогда до того не имели с ним дел. Это желание достичь доверия и\или иметь испытательный срок является обычным делом в новых взаимоотношениях. Кроме того, совершенно обычным является обнаружение в новых контрактах положений, которые дают обеим сторонам возможность разорвать взаимоотношения с минимальными потерями. Следует отметить, что данные положения включены туда не для того, чтобы поощрять такие события, обычно они являются признаком доверия или доброй воли и являются выражением уверенности, что обе стороны вступают в соглашение, которое должно лопнуть, даже не начавшись.
Здесь важно выразить, что способ начать, улучшать и развивать новые взаимоотношения состоит в создании атмосферы доверия и доброй воли. Взаимоотношения должны быть приемлемы для обеих сторон, и испытательные сроки – это хороший способ убедиться, что Вы не делаете серьезной ошибки, вовлекая себя в то, чем Вы вряд ли будете довольны. Это добавляет, а не снимает с Вас ответственности, поскольку означает, что Вы должны иметь абсолютно ясное представление о том, что Вы ожидаете получить от взаимодействия. Недопустимо выражать неудовлетворение по поводу взаимоотношений, которые вполне удовлетворяют всем вашим спецификациям, но каким–то образом не являются тем, что Вы ожидали, просто потому, что во время переговоров не было достаточно ясно, чего Вы ожидали от другой стороны.
В интересах обеих сторон развивать хорошие отношения, и в дальнейшем опираться на них.
Новые и старые взаимоотношения нуждаются в контроле. Это можно сделать различными способами, и это в определенной степени зависит от конкурентов.
В ситуации, в которой Вы находитесь, Вы можете быть не единственным человеком в своей организации, который связан с организацией или подразделением поставщика. Вы можете узнать о взаимоотношениях ваших коммерческих работников с работниками поставщика, или Вы можете знать, что ваш управляющий или главный исполнительный директор регулярно встречается со своими коллегами в организации поставщика. Это естественно будет влиять на ваш собственный подход и на подход поставщика к ведению переговоров.
Несмотря на сложности, которые могут возникнуть, существует немало простых вещей, которые можно предпринять, чтобы развивать взаимоотношения.
Первое – это количество обязательств, которые Вы намерены заложить во взаимоотношения. Мы уже рассмотрели основные намерения и соглашения, которые должны быть установлены в начале взаимоотношений Дальше для Вас необходимо развивать каналы связи между Вами и поставщиками. Это помогает вести операции быстрее и узнавать о проблемах как можно раньше. Это также обеспечивает установление взаимопонимания, которое поможет Вам решать не очень важные и даже важные проблемы неофициальным или полуофициальным способом, поддерживая свой имидж поставщика и способствуя взаимному доверию. Вам следует быть реалистом – Вы можете делать ошибки, и для ваших поставщиков, как и для Вас, важно осознавать, что они могут дать задний ход.
Построение взаимоотношений означает больше, чем просто рост взаимного удовлетворения. Построение взаимоотношений состоит в поддержании и улучшении этих взаимоотношений, чтобы довести до максимума продуктивность и эффективность вашего менеджмента в области получения товаров или услуг от ваших поставщиков. Оно также включает в себя возможность воспользоваться новыми изменениями у поставщика в случае, если это может иметь для Вас положительное влияние, и если это можно использовать немедленно. Следует иметь в виду и противоположное – наши поставщики могут также получить выгоду из такого стечения обстоятельств. Далее в этом модуле мы рассмотрим философию «точно во время». Ей нельзя следовать, не установив нужный тип взаимоотношений с вашими поставщиками.
Планирование времени
Чтобы поставки были эффективными, они должны происходить вовремя. Если требуемое не поставляется вовремя для выполнения своего предназначения, то задержка может привести к значительным потерям. Очевидно, что слишком ранняя доставка может также вызвать проблемы. В машиностроении, например, каждая фаза деятельности не может быть выполнена до тех пор, пока предыдущая не будет закончена, и маловероятно, чтобы на складе было свободное место для материалов, ожидающих, чтобы их затребовали. Материалы должны прибывать, когда это необходимо – не слишком рано и не слишком поздно.
Чтобы достигнуть этой цели поставок в получении всего необходимого вовремя, часто организуют специальную экспедиционную деятельность. Определение слов «заниматься экспедиционной деятельностью» в словаре означает способствовать прогрессу или развитию чего–либо. В товарном производстве экспедиционная деятельность может предприниматься в связи с приближением выполнения заказа потребителя к точке срыва или чтобы обеспечить снабжение материалами и ресурсами из других подразделений организации в нужное время. Этот тип экспедиционной деятельности обычно называется «внутренней экспедицией». Другая важная область экспедиционной работы состоит во взаимодействии с поставщиками и в обеспечении того, чтобы материалы доставлялись от них вовремя, это «внешняя» экспедиционная работа.