Мы считаем важным при чтении данной книги не забывать о трех важных аспектах. Первое: работа, нацеленная на поиск новых открытий, не гарантирует финансового успеха. На протяжении всей книги мы рассказываем истории людей, добившихся заметных результатов в инновациях. Мы пишем об историях успеха, ведь, что совершенно очевидно, они интереснее, чем неудачи. Тем не менее в нашей выборке из 500 инноваторов лишь две трети запустили проект или новый продукт, отвечающий нашим критериям успешности. Многие так и не достигли результата. Инноваторы развивали у себя необходимые навыки: умение задавать вопросы, наблюдать и подмечать, поддерживать контакты и экспериментировать, благодаря чему возникало новое предприятие или продукт, но в итоге не обязательно случался финансовый успех. Суть в том, что умение открывать и находить новое жизненно необходимо для генерирования новаторских бизнес-идей, но оно не гарантирует успеха.
Второе: провал (в финансовом смысле) часто возникает из-за того, что в поиске нового многие теряют бдительность. Финансово успешные инноваторы в нашей выборке имеют более высокий коэффициент первооткрывателя (более высокие баллы по исследовательским способностям), чем те, кто оказался менее эффективным. Если ваши попытки инноваций потерпели неудачу, возможно, вы задаете не все необходимые вопросы, не все важное подмечаете в наблюдениях, общались с недостаточно широким кругом людей или экспериментировали не так, как нужно. Разумеется, вполне возможно, что вы сделали все необходимое, но появилась другая современная технология или другой талантливый новатор предложил что-то лучшее. Возможно, вы просто не смогли блестяще осуществить свою идею или у вас не хватило ресурсов, чтобы конкурировать с сильной компанией, которая скопировала вашу находку. Может быть много факторов, мешающих успеху продукта или идеи на рынке. Но чем правильнее вы умеете задавать вопросы, наблюдать за происходящим в нужном ракурсе, черпать идеи из общения в правильно выстроенном кругу и экспериментировать, тем меньше риск провала.
Третье: мы выбрали разных инноваторов и новаторские компании, чтобы проиллюстрировать основные идеи и принципы, но не предъявляем их как образцы идеала инноваций. Некоторые из рассмотренных здесь примеров – «серийные новаторы», они разработали целый ряд нововведений и не намерены останавливаться на достигнутом. Другим удалось оказаться в нужное время в нужном месте, чтобы подметить что-то важное, поговорить с кем-то, кто располагал существенной информацией, или случайно нащупать идею в ходе эксперимента. Однажды им удалось важное открытие, но, возможно, больше они не смогут или не захотят продолжать в том же духе (по причине того же финансового благополучия). Таким же образом мы обнаружили, что одни инновационные компании мгновенно теряют форму, а другие – достигают быстрых улучшений. В главе 8 мы показываем, что новаторская мощь Apple (как видно по величине инновационной премии) существенно упала после ухода из компании Стива Джобса в 1984 году, а потом резко выросла через несколько лет после его возвращения. Procter & Gamble добивалась внушительных инновационных результатов и до назначения Лафли, но под его руководством инновационная премия выросла на 30 %. Смысл в том, что люди и компании могут меняться и не обязательно будут соответствовать нашим грандиозным ожиданиям.
Мы надеемся, что «ДНК инноватора» поможет вам хотя бы в какой-то мере вернуть вашу юношескую любознательность. Любопытство – это жизнь вашей организации. Только представьте, насколько «конкурентоспособной» станет компания спустя десять лет без инноваторов, если никто не будет находить новые способы усовершенствования технологий, продуктов и услуг. Очевидно, что ваша компания не выживет. Инноваторы составляют главный ресурс конкурентоспособности компании или даже страны.
Как построена книга
Как складная карманная карта в незнакомом для вас месте, наша книга будет вашим ориентиром во время путешествия в инновации. В ее первой части (главы с 1 по 6) рассказывается о важности ДНК инноватора и о том, каким образом из отдельных элементов выстраивается индивидуальный подход к инновациям. Мы по существу объясним слоган «мысли иначе», проиллюстрировав привычки и техники, которые помогают инноваторам. В первой части вы найдете много подробных описаний того, как развить в себе конкретные навыки, важнейшие для генерирования новых идей: ассоциирование, умение задавать вопросы, наблюдать, подмечать, поддерживать контакты и экпериментировать.
Вторая часть (главы с 7 по 10) расшифровывает фундаментальные основы инновации, предлагая информацию о том, как навыки первооткрывателя, описанные в первой части, работают в организациях и коллективах. В главе 7 мы представляем наш рейтинг инновационных компаний мира, исходя из величины инновационной премии, то есть надбавки к рыночной стоимости, отражающей ожидания будущих инноваций. Также будет представлен рамочный подход для понимания работы инновационного ДНК в самых инновационных компаниях и командах мира. Мы называем его «3P» по названию трех составляющих: people (люди), processes (процессы) и philosophies (философии). В главе 8 речь пойдет о компоненте номер один, о людях и о том, как инновационные организации достигают максимального результата за счет активного привлечения, поощрения и вознаграждения сотрудников с высоким ресурсом первооткрывателя – и эффективного соединения инноваторов с отличными исполнителями. В главе 9 показаны процессы в инновационных командах и компаниях, соответствующие пяти основным качествам подрывных инноваторов. Другими словами, инновационным компаниям необходимы процессы, которые поощряют и даже задают в качестве обязательного требования участие сотрудников в вопросных тактиках, наблюдении, нетворкинге, экспериментировании и нахождении связей. В главе 10 рассматриваются основополагающие концепции, определяющие деятельность в инновационных командах и организациях. Такие философии не только служат ориентиром для подрывных инноваторов, но и накладывают свой отпечаток на организации в целом, внушая сотрудникам смелость предлагать и искать что-то новое. Наконец, для тех, кто стремится развить навыки первооткрывателя в себе, своей команде или даже привить их следующему поколению (знакомым из числа молодежи), в приложении С мы покажем, как можно ДНК инноватора выводить на следующий уровень.
Мы рады, что вы готовы начать, а может, уже продолжить свой путь к инновациям. Мы видим, что десятки читателей сумели что-то вынести для себя из этой книги. Они рассказывают, что в результате им удалось значительно улучшить свои новаторские позиции, и неоднократно повторяют, что этот путь того стоит. Думаем, вы будете испытывать такие же эмоции по прочтении этой книги и после овладения навыками подрывного инноватора.
Часть I
Подрывные инновации начинаются с вас
Глава 1
ДНК подрывных инноваторов
Я хочу оставить след в истории.
Известно ли мне, как генерировать инновационные и даже подрывные идеи? Знаю ли я, как научить людей нестандартно мыслить? Эти вопросы ставят в тупик большинство высокопоставленных руководителей, которые отлично понимают, что способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас слабо себе представляет, почему один человек более изобретателен, чем другой. Наверное, поэтому мы с восхищенным недоумением смотрим на предпринимателей-визионеров вроде Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и Пьера Омидьяра из eBay, а также новаторов-руководителей – Алана Лафли из P&G, Орит Гадеш из Bain & Compan и Мэг Уитман из eBay. Как эти люди находят свои потрясающие идеи? Если можно было бы раскрыть внутренний механизм великих умов, что мы могли бы вынести о природе инноваций?
Идеи для инноваций
Возьмем для примера Стива Джобса, который в недавнем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, был признан самым эффективным CEO в мире. Вы, наверное, помните знаменитую рекламную кампанию Apple “Think Different” («Думай иначе»), слоган которой все объясняет. В роликах были показаны новаторы из самых разных сфер и областей, в частности, Альберт Эйнштейн, Пабло Пикассо, Ричард Брэнсон и Джон Леннон. Среди них вполне мог быть и сам Джобс. Ведь всем известно, что Джобс – новатор, который знает, что такое мыслить иначе. Но вопрос в том, как он это делает? Или даже: как инноваторы вообще думают иначе?
Распространенный ответ: способность мыслить творчески определяется генетикой. Многие из нас верят, что люди вроде Джобса рождаются с креативными генами, тогда как другие их попросту не имеют. Инноваторы предположительно люди правополушарные, то есть генетически наделенные творческими способностями. У остальных из нас ведущим является левое полушарие головного мозга, и это склад логиков, линейного мышления, с минимальными или отсутствующими задатками творческого подхода.
Если вы тоже так думаете, хотим вам сообщить, что вы ошибаетесь. Во всяком случае на поприще бизнес-инноваций практически каждый наделен способностями к креативному мышлению и новаторству. И вы в том числе. Так что на примере Джобса давайте рассмотрим способность думать иначе. Как Джобс находил свои инновационные идеи? И о чем его путь может рассказать нам?
Одна из важнейших инноваций в Apple II, вычислительной машине, с которой началась компания Apple, возникла из идеи Джобса, что компьютер должен быть бесшумным. К такому убеждению его подвели практики дзен и медитаций. Он подумал, что шум компьютера отвлекает. Потому он решил, что Apple II должен быть без вентилятора, что на тот момент было на самом деле радикальной мыслью. Никто другой не задавался вопросами о необходимости вентилятора, потому что ВСЕ компьютеры обязательно должны были выпускаться с вентилятором во избежание перегрева. Избавиться от него было бы невозможно без изменения принципа питания, что позволило бы уменьшить нагрев.
Итак, Джобс начал поиск разработчика, который смог бы найти новую схему питания. Через свой круг контактов он нашел Рода Холта, приблизительно сорока лет, заядлого курильщика и сторонника социалистов из команды Atari[2]. С подачи Джобса он отказался от использовавшейся уже сорок лет традиционной технологии и создал вместо линейного импульсный блок питания, который коренным образом изменил подход в электронике. Благодаря стремлению Джобса к бесшумности и тому, что Холт сумел придумать новаторский блок питания, для которого не требовался вентилятор, Apple II стал самым тихим и самым маленьким персональным компьютером в истории (размер его уменьшился за счет того, что не было необходимости в дополнительном месте для вентилятора).
Если бы Джобс никогда не задался вопросами, зачем компьютеру нужен вентилятор и как можно без него обойтись, но при этом не допустить перегрева, компьютера Apple, каким мы его знаем, не существовало бы.
Первые шаги на пути к Macintosh, с революционной новой операционной системой, были сделаны во время посещения Джобсом Научно-исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году. Xerox, производитель копировальной техники, создал исследовательскую лабораторию в Пало-Альто с целью разработать офис будущего. Джобс выбил поездку в PARC за возможность для Xerox инвестировать в Apple. В Xerox не знали, как капитализировать потрясающие наработки PARC, зато это знал Джобс. Он внимательно изучил монитор PARC, заполненный иконками, выпадающими меню и накладывающимися друг на друга окошками, – которыми можно было управлять с помощью мыши. «То, что мы увидели, было несовершенно и недоработано, – сказал Джобс. – Но зерно идеи в этом было… через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут работь именно так»[3]. В следующие пять лет он возглавлял в Apple команду разработчиков, которая в итоге создала Macintosh – первый персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Во время поездки в PARC он увидел и еще кое-что. Именно тогда он впервые наблюдал объектно-ориентированное программирование, которое стало основой для операционной системы OSX, полученной Apple от другого стартапа Джобса NeXT Computers. А что, если Джобс никогда не отправился бы в Xerox PARC, чтобы посмотреть, что там происходит?
Macintosh с принтером LaserWriter был первым компьютером, который вывел возможности компьютерной верстки («настольного издательства») в массовый сегмент. Джобс говорил, что «красивой типографики» на Macintosh никогда не было бы, если бы он не записался на занятия по каллиграфии в Рид-колледже в Орегоне.
Вот что говорил сам Джобс: «В Рид-колледже каллиграфия преподавалась, наверное, лучше, чем где бы то ни было. В кампусе все плакаты и каждый ярлычок на каждом шкафчике были выполнены красивым шрифтом вручную. Так как я был отчислен и не должен был посещать занятия по расписанию, я решил записаться на каллиграфию, чтобы научиться. Я узнал о гарнитуре serif и san serif, о варьировании интервалов в разных буквенных сочетаниях, обо всем, что составляет отличную типографику. Было красиво, исторично, по-художественному тонко, как никогда не может быть в науке, и мне это казалось потрясающим. Совершенно не приходилось надеяться, что хоть чему-то из этого найдется применение в жизни. Но спустя десять лет, когда мы проектировали первый Macintosh, оно пригодилось. И мы использовали это при разработке Mac. Это был первый компьютер с красивыми шрифтами. Если бы я не записался на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда бы не было такого разнообразия печатной гарнитуры и пропорциональных шрифтов. А поскольку Windows лишь повторили решение Mac, вполне возможно, ни один компьютер не имел бы этого»[4].
Что, если Джобс не записался бы на каллиграфию после отчисления из колледжа?
Итак, чему может научить пример Джобса в умении думать иначе? Для начала мы видим, что инновационные идеи не появлялись в его голове в полностью готовом виде, словно подарок от Феи придумок.
Достаточно изучить истоки этих идей, и, как правило, становится очевидно, что их катализаторами выступали: (1) вопрос, ставящий под сомнение status quo, (2) наблюдение за технологиями, компаниями или клиентами, (3) опыт или эксперимент с целью попробовать что-то новое, либо (4) разговор с кем-то, наводящий на важные сведения или существующие возможности.
На самом деле, тщательно анализируя поведение Джобса и в особенности механизм появления новых знаний, оказывавшихся триггером инновационной идеи, можно отследить источник его новаторских находок.
В чем мораль этой истории? Мы хотим убедить вас, что креативность не является лишь генетическим даром и когнитивной способностью. Творческие идеи возникают в результате поведенческих навыков, которые можете усвоить и вы, для того чтобы стимулировать инновационные находки и у себя, и у других.
Чем отличаются инноваторы?
Что отличает инноваторов от остальных? Большинству кажется, что ответ известен. Генетика. У некоторых ведущим является правое полушарие мозга, благодаря чему они могут мыслить более свободно и нестандартно. Это либо есть, либо нет. Но подтверждается ли это исследованиями? Наш анализ подкрепляют данные других научных работ, что творческие данные – это не просто генетические характеристики, данные от рождения, и их можно развивать.