Действительно, самое подробное исследование, подтверждающее этот вывод, провела группа ученых (Мертон Резникофф, Джордж Домино, Кэролин Бриджес и Мертон Ханимон), сравнивших творческие способности 117 пар идентичных и неидентичных близнецов.
Проводя эксперименты с близнецами в возрасте от 15 до 22 лет, они обнаружили, что только на 30 % результаты идентичных близнецов в 10 тестах на креативность можно было объяснить генетикой[5]. В то же время по общим тестам IQ на генетику можно отнести от 80 до 85 % результатов[6]. Так, общий уровень интеллекта (во всяком случае по методике оценки, применяемой учеными) в основном закладывается природой, но творческие данные нет. В том, что касается креативности, развитие побеждает природу. Еще шесть исследований на тему подтверждают выводы, к которым пришли Резникофф с коллегами: примерно на 25–40 % наш новаторский подход обусловлен генетически[7]. Значит, примерно на две трети умения находить новые пути развиваются через отработку – сначала через понимание навыка, затем через практику и, наконец, через укрепление уверенности в своей способности создавать новое.
Это объясняет, почему люди, воспитанные в рамках общественных систем с упором на коллектив, а не личность, на иерархию в противоположность индивидуальным заслугам (например, выросшие Японии, Китае, Корее и большинстве арабских стран), реже посягают на status quo с альтернативными творческими предложениями и создают инновации (или получают Нобелевские премии). Разумеется, многие инноваторы из нашей выборки видятся одаренными от природы. Но что гораздо важнее, они перенимали навыки инноваций у тех, кто своим примером демонстрировал абсолютную надежность и увлеченность в поиске новых путей и способов.
Если инноваторами не только рождаются, но и становятся, то каким образом инноваторы придумывают свои гениальные идеи? В своем исследовании на основе данных примерно 500 инноваторов и примерно 5 тысяч руководителей мы вывели пять навыков первооткрывателя, которые отличают инноваторов от обычных управленцев (подробнее о методике исследования можно прочитать в Приложении B). Прежде всего, инноваторы задействуют интеллектуальный навык, который мы называем «ассоциативное мышление», или просто «ассоциирование». Ассоциирование представляет собой мыслительный процесс синтеза, увязывания и осмысления новых вводных. С его помощью инноваторы открывают новые пути, находя связи между, казалось бы, не имеющими точек соприкосновения вопросами, проблемами и идеями.
Подрывные инновационные открытия часто происходят на стыке разных дисциплин и областей. Франс Йоханссон пишет об этом явлении как об «эффекте Медичи», отсылая к расцвету искусства и архитектуры во Флоренции в период, когда под покровительством династии Медичи в город стекались творцы всех сфер и мастей: скульпторы, ученые, поэты, философы, художники и архитекторы.
Взаимодействуя друг с другом, они находили новые идеи на пересечении своих дисциплин, внося обильный вклад в наследие Возрождения, одной из самых инновационных эпох в истории. Проще говоря, новаторы соединяют между собой разные сферы, задачи и идеи, которые всем остальным кажутся не взаимосвязанными.
Другие четыре навыка первооткрывателя работают как пусковые механизмы ассоциативного мышления, помогая инноваторам расширить запас идей – строительного материала, из которого появляются инновационные находки. Если говорить конкретно, чаще других инноваторы практикуют навыки в следующих видах деятельности:
Инноваторы – ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы. Их поиски часто направлены вразрез сложившейся практике и status quo, как это было в случае Джобса, когда он задался вопросом: «Зачем компьютеру вентилятор?» Они любят спрашивать: «Что будет, если попробовать сделать так?» Инноваторы вроде Джобса задают вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на данный момент, почему именно так и как можно изменить или нарушить сложившийся расклад. В совокупности их вопросы помогают найти новый взгляд, обнаружить новые связи, возможности и направления. Мы выявили у инноваторов устойчиво высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов), при этом в стандартном диалоге вопросов (Q) не только количественно больше, чем ответов (A), но и по ценности они не уступают хорошим качественным ответам.
Инноваторы постоянно наблюдают. Они внимательно подмечают все, что их окружает, не упуская из виду клиентов, товары, услуги, технологии, компании, – и благодаря увиденному обнаруживают что-то новое и находят новые подходы и способы. Ознакомительная поездка Джобса в Xerox PARC навела его на мысль, которая послужила катализатором в разработке инновационной операционной системы и мыши для Macintosh, а также и OSX для Apple.
Инноваторы уделяют массу времени и усилий поиску и тестированию идей с помощью широкого круга знакомых с самым разным профессиональным и индивидуальным багажом и точками зрения. Вместо того чтобы просто общаться или поддерживать контакты с расчетом на некий ресурс, они активно ищут новые идеи, разговаривая с теми, кто может придерживаться кардинально иных, отличных, взглядов на вещи. Например, Джобс однажды поговорил с ведущим исследователем Аланом Кэем, и тот подсказал ему съездить к «этим безумцам в Сан-Рафаэль, Калифорния». Безумцами были Эд Катмулл и Элви Рэй, возглавлявшие небольшой проект в области компьютерной графики Industrial Light & Magic (группа работала над спецэффектами для фильмов Джорджа Лукаса). В абсолютном восторге от их работы, Джобс купил Industrial Light & Magic за $10 млн, переименовал их в Pixar и в конечном итоге вывел на рынок с оценкой в $1 млрд. Без того разговора с Кэем он никогда не купил бы Pixar, и мир, возможно, никогда не смотрел бы, затаив дыхание, анимационные фильмы «Истории игрушек», «ВАЛЛ-И» и «Вверх».
Наконец, инноваторы постоянно пробуют что-то новое и запускают новые идеи. Экспериментаторы непрестанно исследуют мир умозрительно и опытным путем, не давая спуску устоявшимся практикам и постоянно проверяя различные, самые смелые гипотезы. Они отправляются туда, где не бывали, пробуют что-то новое, ищут незнакомую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые сведения. Джобс, к примеру, все время пробовал что-то новое – от медитации и жизни отшельника в Индии в ашраме до занятий каллиграфией в Рид-колледже. Все полученные впечатления и опыт самого разного плана впоследствии становились источником инноваций в Apple Computer.
В совокупности эти навыки первооткрывателя – интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать – составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей.
Смелость новаторства
Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.
Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.
Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.
Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей
Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.
Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.
Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать, что будет, и глубоко убеждены, что генерирование креативных находок – это ИХ задача. И ее нельзя кому-то делегировать. Как заявил Алан Лафли, «инновации – центральная функция каждого лидера: руководителей направлений, функциональных отделов и исполнительных директоров»[8].
ДНК инноватора
Мы уже пояснили, что способность к изобретательству НЕ определяется прежде всего генетической данностью. В то же время в описании внутренних механизмов работы инноваторов мы пользуемся метафорой ДНК, которая предполагает, что именно так и есть. Минутку терпения. (И добро пожаловать в мир инноваций, где способность синтезировать две на первый взгляд противоположные идеи составляет именно тот вид ассоциативного мышления, который порождает новые соображения.) Последние наработки в области генной терапии показывают, что возможно модифицировать и укреплять вашу физическую ДНК, например, для того чтобы предотвратить какие-то заболевания[9]. Аналогично этому можно в переносном смысле улучшать свою личную ДНК инноватора. Приведем пример.
Чтобы понять, как предприниматели-новаторы задействуют другие навыки, посмотрите на рисунок 1-2. На нем представлены показатели в процентилях по каждому из пяти исследовательских навыков первооткрывателя для известных основателей компаний и инноваторов: Пьера Омидьяра (eBay), Майкла Делла (Dell), Майкла Лазаридиса (Research In Motion) и Скотта Кука (Intuit). Показатель в процентилях выражает процентную долю тех из 5 тысяч руководителей и новаторов в нашей базе, которые по данной составляющей набрали более низкие баллы. Мерой оценки того или иного навыка служит частота и интенсивность выполнения соответствующих функций, в которых он задействуется.
Как вы видите, схема у каждого предпринимателя-новатора разная. Например, Омидьяр с большей вероятностью находит новые идеи благодаря вопросам (95-й процентиль) и наблюдательности (87-й процентиль), Делл – через эксперименты (90-й процентиль) и нетворкинг (98-й процентиль), Кук посредством наблюдения (88-й процентиль) и вопросов (83-й процентиль, а Лазаридис – с помощью вопросов (96-й процентиль) и нетворкинга (98-й процентиль).
Смысл в том, что каждый из этих предпринимателей не достигает высоких баллов по
всем
пяти навыкам. Каждыйпо-своему
уникальным образом сочетает умения первооткрывателя, чтобы создавать новое. Равно как физическая ДНК уникальна у каждого человека, ДНК инноватора представляет собой неповторимую комбинацию навыков и поведенческих механизмов.Рисунок 1-2. Профиль исследовательских навыков у знаменитых новаторов
Представьте, что у вас есть идентичный близнец с такими же умственными данными и природными талантами, как и у вас. Вам обоим дается неделя, чтобы придумать новую бизнес-идею. За это время вы что-то прикидываете в одиночку, просто размышляя в своей комнате. В противоположность этому, ваш близнец (1) обсуждает предполагаемый проект с десятью разными собеседниками, в том числе инженером, музыкантом, отцом, занимающимся воспитанием детей на дому, и дизайнером; (2) посещает три инновационных стартапа, чтобы посмотреть, как они работают; (3) отбирает пять «новинок рынка» и разбирает их на винтики; (4) показывает пятерым собеседникам созданный им прототип и (5) спрашивает: «Что, если я попробую это сделать?» и «Как сделать так, чтобы это работало?» – по меньшей мере пять раз каждый день в течение всего отведенного вопросительно-наблюдательного и консультативно-экспериментального интервала. На кого вы поставите в нахождении лучшей и более полезной идеи? Думаю, вы поставите на вашего близнеца, и не потому, что он более одаренный от природы. Разумеется, якорь генетики никуда не исчез, но он не главный прогнозный фактор. Можно научиться более эффективно находить решения инновационных задач, действуя так, как в задаче действовал ваш близнец.
Как видно на рисунке 1-2, предприниматели-новаторы редко одновременно сильны и в наблюдении, и в экспериментировании, и в нетворкинге, но на самом деле этого и не нужно. Все знаменитые предприниматели-новаторы в нашем исследовании превысили планку 70-й процентиль в ассоциировании и умении задавать вопросы. Именно эти навыки, судя по всему, характерны для всех инноваторов вообще. При этом рассмотренные нами инноваторы не обязательно должны были оказаться чемпионами мира по остальным поведенческим составляющим. Прекрасно, если одна из четырех компонент у вас на превосходном уровне и хорошо развиты минимум две других.
Хорошо, вы не Стив Джобс. И не Джефф Безос. И не кто-то другой из известных инноваторов. Но это не означает, что вы не можете у них учиться. Вы
можете
добиться большего в инновациях, даже если все ваши нововведения, по сути, более частного характера. Мы видели, как это бывает, и видели, что это может иметь большое значение. У нас перед глазами пример руководителя фармкомпании, который стал применять технику вопросов (см. главу 3) каждый день, чтобы выявить основные стратегические проблемы, стоящие перед его подразделением. По прошествии трех месяцев его руководитель сказал ему, что он стал лучшим стратегом в своей команде. Через полгода его назначили на позицию в сфере стратегического планирования. «Я лишь поработал над умением ставить вопросы», – рассказал он нам. Мы видели, как студенты MBA на наших занятиях задействуют техники наблюдения, нетворкинга и экспериментирования для наработки предпринимательских идей. Один из них после разговора с кем-то из участников барбекю-вечеринки вынес идею запустить компанию, которая с помощью бактерий будет бороться с загрязнениями. Другой заметил, что в Бразилии лучше всего говорят на английском те, кто смотрит американские фильмы и передачи. Потому он запустил компанию, которая продает программы обучения английскому языку через просмотр кино. Многие инновационные идеи могут показаться мелкими, например, новая технология эффективного отбора соискателей на вакансию или улучшенный подход в сфере программ лояльности, но тем не менее это ценные инновационные идеи. И если у вас будет достаточно много подобных соображений, они определенно помогут вам добиться продвижения в карьере. Суть в следующем: не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы придумывать инновационные идеи для вашей компании.