Представление Саймона об интуиции как «хорошо затвердевших результатах анализа, превратившихся в привычку» мне кажется слишком узким, особенно в том, что не охватывает чрезвычайно важное явление творческого озарения (откуда берутся гениальные новые шахматные ходы?). Ни одно из его доказательств не помогло мне понять, как менеджеры, ответственные за принятие решений, глубоко проникают в суть сложной проблемы, как они оценивают незнакомые ситуации, как приходят к креативным решениям.
Саймон знаменит своей концепцией «ограниченной рациональности», которая гласит, что человек в любой момент способен обрабатывать лишь ограниченный объем информации. В трактовке психолога Джорджа Миллера этот объем составляет около семи «бит» («блоков») информации, хранимых в краткосрочной и среднесрочной памяти[48]. Однако остается вопрос, происходит ли при этом что-либо в глубине нашего сознания: действительно ли мы обрабатываем дискретные единицы информации (как компьютер) или же, допустим, смутные «впечатления» или «образы», принимающие различные формы; иными словами, задействованы ли в мышлении процессы синтеза, которые не могут быть исследованы традиционными методами когнитивной психологии.
Примите во внимание, что работы Саймона большей частью основаны на речевых протоколах – записях устного изложения человеком своих мыслей, сопровождающих принятие решения. Слова – это тоже биты информации; они служат для выражения результатов мыслительных процессов в форме, понятной для сознания, и произносятся одно за другим. Таким образом, выводы о процессах, по всей видимости, подсознательных и во многом основанных на синтезе, делаются на основе исследования, которое рассматривает сознательные процессы, делая это с использованием человеческих механизмов ввода/вывода информации (в частности, речи), и занимает позицию редукционистскую по своей сути, а значит, аналитическую (отражающую традиционно понимаемую «рациональность», пусть и «ограниченную»). Конечно, при таком подходе получится, что интуиция – это «затвердевшие результаты анализа»!
Можно ли, направив внимание на ограниченную рациональность битов и блоков информации, разглядеть чудеса синтеза, которые происходят в сознании людей, – например, объяснить, как Эдвин Лэнд изобрел моментальный фотоаппарат? Можно ли таким образом понять, как Саймон писал свои книги, полные удивительных догадок и интегрирующие огромное количество разнообразных идей и информации? Сам Лэнд отмечал, что в периоды интенсивной творческой деятельности «просыпаются какие-то первобытные способности. Ты работаешь с таким огромным количеством переменных на почти бессознательном уровне – не дай бог, кто-то отвлечет!»[49] (например, ученый, жаждущий заполнить протоколы!).
Иногда нам как человеческим существам приходится оформлять результаты нашего вдохновенного синтеза в линейную последовательность слов. Но процессы, посредством которых достигаются эти результаты, остаются тайной для нас самих; быть может, они не столько иррациональные, сколько внерациональные, запертые в глубине подсознания.
Опять же, можно ли как-то разрешить это противоречие? Если интуиция, по определению, является мыслительным процессом в подсознании, как вообще можно понять, достаточно ли глубоко наше исследование проникло в чью-то голову, чтобы действительно понять, что там происходит? (Например, что если Тьюринг был прав насчет экстрасенсорного восприятия? Тогда у тех, кто пытается понять интуитивные мыслительные процессы путем научного исследования, не остается даже «слабого утешения».) Инструмент исследования и орудие ученого, высказывающего свою позицию, по сути, являются аналитическими – это линейная последовательность слов. Как с помощью рационального анализа доказать или опровергнуть существование внерационального и неаналитического мыслительного процесса?
И все же в заключении Герберта Саймона есть «слабое утешение»: неважно, что собой представляет интуиция – быстрое распознавание закономерностей, экстрасенсорное восприятие или нечто среднее между ними, – в процессе принятия управленческих решений она должна сочетаться с анализом. Никакая организация не может позволить себе роскошь мыслить исключительно аналитически или исключительно интуитивно.
Сильные и слабые стороны анализа и интуиции
Одно шуточное определение гласит, что эксперт – это человек, который избегает всех подводных камней на пути к грандиозной ошибке. Почему я привожу здесь эту фразу? Дело в том, что аналитики и специалисты по планированию в области менеджмента давно склонны винить в своих неудачах именно подводные камни, преимущественно на этапе «внедрения». Они утверждают, что менеджеры не понимают аналитических выкладок и недостаточно поддерживают планирование, что политизированная обстановка в организации препятствует планированию и анализу, и так далее. Но для организации такие подводные камни – как грехи для церкви: от них нужно очиститься, чтобы ничто не отвлекало людей от служения благому делу. Эти подводные камни не учитывают более глубоких причин того, почему планирование и анализ встречают такое сопротивление; эти причины я бы назвал ошибочной формулировкой – неверным по своей сути представлением о том, как должны функционировать планирование и анализ, да и вообще менеджеры и организации.
В науке об управлении, в разработке информационных систем и формальном планировании долго считалось, что определение стратегии – относительно статичный и упорядоченный процесс (на самом деле наоборот!); что любой скачок можно предсказать с помощью системной аналитики (это ничем не подтверждено); что стратегическое управление может быть отделено от оперативного, когда высшее руководство опирается на количественную (в частности, генерируемую компьютером) информацию (менеджеры, которые в это верят, неправы вдвойне); и наконец, что процессы принятия решений и формирования стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, системами, которые настроены в основном на декомпозицию. Все эти ошибки, на мой взгляд, сводятся к одному грандиозному заблуждению: что разложение на составные части автоматически приводит к перекомпоновке этих частей, иными словами, что синтез является составной частью анализа. В то время как в действительности синтез – это вообще не анализ, синтез коренится в мистических глубинах нашей интуиции.
Анализ и интуиция различаются не только функциями, но и сильными и слабыми сторонами. Рассмотрим некоторые из них.
Издержки
Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки информации.)
Ошибка
На первый взгляд кажется, что анализ систематически точен, а интуиция действует наугад. Но несколько исследований показали: когда анализ верен, обычно результат идеально точен, но если анализ оказывается ошибочным, то результат непредсказуемо далек от истины. «Аналитическое мышление требует умения соизмерять и рассчитывать; оно подобно переводу стрелок на большом железнодорожном узле, где все пути, по которым может пойти поезд, прекрасно организованы и безупречно функционируют, но ведут в совершенно разных направлениях»[50]. Стоит один раз неправильно перевести стрелку, и поезд может уйти в противоположную сторону; стоит не там поставить десятичную запятую, и результат на порядок отличается от истинного. Интуиция же, наоборот, хотя обычно и не дает идеально точных ответов, но достаточно часто к ним приближается. На рис. 4.1 представлены результаты одного эксперимента; видно, что интуитивный подход в целом приводил к меньшим отклонениям, зато аналитический чаще получал точный результат[51]. Таким образом, организации должны не только аналитически просчитывать интуитивные предположения, но и поверять результаты формального анализа «житейской» интуицией. Когда необходим точный результат, тогда следует прибегать к анализу, но если идеальная точность не требуется, то проще, а порой и безопаснее полагаться на интуицию.
Рис. 4.1
Простота
В то время как интуиция подвержена влиянию эмоций и предшествующего опыта, анализ иногда чересчур усложняет задачу, которая легко решается с помощью интуиции. Как отмечал Поланьи (здесь это скорее метафора, чем практический пример), пятилетний ребенок катается на велосипеде, не задумываясь о том, как это делает. А с аналитической точки зрения, «чтобы передвигаться на велосипеде <…> необходимо всякое отклонение от вертикальной оси компенсировать поворотом переднего колеса, обратно пропорциональным квадрату скорости движения»[52]. Кертис прекрасно это сформулировал: «[Интуитивный] человек сначала действует, потом думает, если вообще думает; [аналитический] человек сначала думает, потом действует, если вообще действует»[53]. Если коротко, то выбрать только один из двух подходов – значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически парализовать»[54].
Сложность
Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.
Креативность
Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие, где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны, хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции. «Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.
С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.
Роль анализа в принятии стратегических решений
Первое в истории исследование операций – «простейший анализ потерь истребителей во Франции в мае 1940 года, который позволил принять важное решение больше не направлять британские истребители через французское воздушное пространство»[57] – по словам руководителя группы, было «импровизированное двухчасовое совещание»[58].
Исследование операций оправдывает себя, когда в нем задействованы умные люди, которые хорошо справляются с числами и применяют здравый смысл наравне с аналитическим мышлением (а не аналитическими методиками), чтобы решить сложные организационные проблемы. Менеджеры порой недооценивают количественную информацию – и тут им на помощь могут прийти аналитики, которые располагают и временем, и способностями, чтобы грамотно учесть такие сведения в процессе принятия решения. В результате получается «мягкий анализ» – команда многопрофильных аналитиков сочетает некоторую степень интуитивного подхода с системным мышлением.
Хороший системный аналитик – всегда «хохам», на идише это означает «умник» (и в положительном смысле, и в ироническом). Его сильная сторона – творческий подход. Иногда он подбирает средства для достижения целей или приспосабливает цели к имеющимся средствам, но обычно не опускается до таких приземленных процессов и вместо этого соотносит элементы в своем воображении, собирая их в новые системы, которые сами создают себе цели и средства[59].
Мягкий анализ обеспечивает менеджеров не столько готовыми решениями, сколько перспективами, которые руководители могут не заметить из-за постоянного недостатка времени и склонности полагаться на устные формы общения. Он дает новые средства для осмысления рыночных сил, или экономических факторов, или новых концепций работы всей организации. Мягкий анализ выявляет ошибки интуитивного мышления и ставит под вопрос устоявшиеся представления. А еще он полезен для того, чтобы «грубо прикинуть», как подойти к сложной и требующей внимания проблеме – и в условиях жесткого цейтнота заменить занятому руководителю результаты скрупулезной работы команды аналитиков, работа которых могла бы занять не одну неделю.
Роль систем управленческой информации в обработке информации
Многие управленческие информационные системы (УИС), похоже, и не предназначены для управления. Это компьютерные информационные системы, которые предполагают, что менеджеру важно работать с информацией, прошедшей машинную обработку. В действительности же, как отмечалось выше, менеджеру важно, чтобы информация была своевременной и релевантной, а большинство сведений, поступающих через компьютерные системы, таковыми не являются. В итоге руководители вынуждены строить собственные информационные системы. «Правило инструмента» в действии!
Разработчики УИС зачастую не учитывают ограничения стандартизованной информации. В монографии «Что препятствует использованию управленческой информации», написанной для Канадской и Американской ассоциаций по управленческому учету, я привел некоторые возможные причины, по которым менеджеры не пользуются информацией так, как «полагается». Часть этих причин кроется в неадекватности стандартизованной информации, другие же касаются проблем функционирования организаций и специфики человеческого мышления.
1. Формализованная информация часто ограничена. Немалая часть стандартизованной управленческой информации просто содержит недостаточно деталей (например, не учитывает данные об упущенных продажах или рисках), исключает неколичественные показатели (связанные с политикой, личностью, качеством и т. д.) и непередаваемые сведения (интонацию, жесты, мимику и т. п.); кроме того, она довольно слабо описывает внешние условия.
2. Формализованная информация, агрегируя данные, часто носит слишком общий характер. Часто руководителю важно знать не суммарную статистику снижения продаж, а конкретную причину, почему господин Потребитель не стал покупать в прошлом месяце зубную пасту данной марки. Иными словами, порой неформальный диалог бывает ценнее, чем толстый статистический отчет.
3. Формализованная информация часто приходит слишком поздно. Текущие события становятся фактами, факты фиксируются и сводятся в отчет по периоду – и на все это уходит время. Пока в Вашингтоне читали о количестве погибших во Вьетнаме, живые вьетконговцы пробирались по джунглям. Зачастую от быстрого решения на краткосрочную перспективу зависит эффективность организации в долгосрочной перспективе – и это справедливо даже для топ-менеджеров огромных корпораций.