4. Формализованная информация бывает ненадежной. На какую статистику можно положиться полностью? В отчетах о погибших во Вьетнаме не указано, кто из них был вьетконговцем, а кто мирным жителем. А что стоит за цифрами теста на IQ? Что на самом деле показывают «показатели качества»? Можно ли полагаться на данные о рынке? Увеличение прибыли, зафиксированное в отчете, связано с повышением производительности или с тем, что отмененную инвестицию засчитали за сокращение издержек?
Недостатками обладают не только сами информационные системы. Организации также ограничены в своих возможностях обработки информации.
5. Жесткие и неэффективные цели побуждают обращаться к несоответствующей информации. К примеру, если требуется в короткие сроки обеспечить прирост прибыли, под нож сокращения расходов может попасть техническое обслуживание или разработка новой продукции.
6. Информация искажается из политических соображений. Люди склонны отправлять «наверх» информацию, которая выставляет их в хорошем свете. Например, Роберт Макнамара, который на посту министра обороны США, пожалуй, больше, чем любой другой руководитель, повлиял на распространение аналитического подхода в госуправлении, по некоторым сведениям, намеренно искажал суммы расходов на войну во Вьетнаме, которые сообщал в Конгресс[60].
7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся непоследовательности и поверхностности.
Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать все получаемые данные.
8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон. Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов; перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет 15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея – добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].
9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.
10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими психологическими исследованиями.
Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам, только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то правильно оценить!
Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.
Роль планирования (и специалистов по планированию) в определении стратегии
В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности; к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем, в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.
«Грандиозная ошибка» здесь проявилась в убежденности, будто стратегию можно определить формальным способом, что аналитические процедуры планирования способны обеспечить синтез, необходимый для стратегии. Это известное механистическое допущение: достаточно собрать все компоненты (этапы, отчетные таблицы, методики) – и получится рабочая машина. Но машины сначала где-то конструируют, а от механизма планирования ожидали, что он сам будет конструировать стратегию. Поэтому словосочетание «стратегическое планирование», как «прогрессивный консерватор» или «замороженный свежий продукт» (или даже «инженер-строитель»?), оказалось оксюмороном.
В книге о стратегическом планировании, над которой я сейчас работаю, я рассматриваю фактические материалы об этом процессе, о подводных камнях и связанных с ним заблуждениях, а также описываю роли планирования, планов и специалистов по планированию в организациях различного типа.
Отчасти проблема заключается в самом определении планирования. Если считать его размышлениями о будущем в целом (а часто так и делают), значение получается настолько широким, что теряет всякий практический смысл. («Если планирование – это всё, может быть, планирование – ничто?» – озаглавил свою статью Аарон Вилдавски[62].) Столь же распространено и тем же чревато соотнесение планирования с процессом принятия решений. Если же планирование означает (как мне представляется логичным) формализованную процедуру, направленную на получение четких результатов в координированной системе принятия решений, тогда становится ясно одно: планирование служит не для создания стратегии, а для ввода в действие стратегий, уже созданных иными средствами.
Поэтому более подходящим термином представляется стратегическое программирование, которое охватывает проработку последствий тех или иных стратегий посредством бюджетирования, программ, планов действий и так далее. Для организаций логично было бы заниматься планированием, когда желаемые конкурентоспособные стратегии уже выработаны и их остается только формализовать на перспективу, желательно стабильную или хотя бы предсказуемую.
Разумеется, это не ограничивает специалистов по планированию системами стратегического программирования. Специалисты по планированию – это в некотором смысле аналитики системы определения стратегии. Они могут проводить исследования «под задачу», чтобы обеспечивать менеджеров информацией, на которую те рискуют не обратить внимания: о том, что рынок пошатнула новая технология, что конкуренты меняют образ действий, что сильные стороны организации дают осечку в определенной сфере. Также они могут оценивать жизнеспособность выбранных стратегий и даже искать новые потенциально выгодные стратегии, которые стихийно образуются в организации. Само собой, для этого понадобится изрядная доля мягкого анализа.
Специалисты по планированию могут также выступать инициаторами перемен, только не фанатично продвигая стратегическое планирование, а поощряя стратегическое мышление, чтобы сохранять конкурентоспособность организации. В некотором роде специалисты по планированию наиболее склонны мыслить концептуально применительно к процессу определения стратегии в организации. Их задача – осознать сложности и тонкости этого процесса (в том числе определить, когда лучше избегать формального планирования) и передать эти знания менеджерам, которые непосредственно занимаются определением стратегии.
Конечно, специалист по планированию может участвовать в создании стратегии – как любой умный, творческий и хорошо информированный сотрудник, владеющий навыками синтеза. Но это не имеет никакого отношения к его профессии; методики планирования здесь не дают никаких преимуществ, даже скорее вредят.
В известном смысле мы приходим к выводу о существовании двух разных специалистов по планированию – по одному на каждое полушарие. С одной стороны, мы видим аналитически мыслящего специалиста по стратегическому программированию, который готовит к внедрению стратегии, разработанные руководителями, и заодно обеспечивает процесс формирования стратегии количественными аналитическими данными. С другой стороны, специалист по мягкому планированию – более творческая натура, свободный мыслитель, с сильно развитой интуицией в дополнение к аналитическим способностям. Чтобы активизировать процесс формирования стратегии в организации, он проводит быстрые «грубые» исследования, разыскивает стихийно образовавшиеся стратегии в самых неожиданных местах и стимулирует окружающих мыслить стратегически, порой собственным примером.
Как мы увидим далее, одним организациям более полезны традиционные «правши-плановики», другим – «экспериментаторы-левши». Но, учитывая необходимость сочетания анализа и интуиции, большинству нужны и те, и другие.
Глава V
Как готовить менеджеров, а не специалистов MBA
О сталось рассмотреть, как я и обещал, еще одно следствие противостояния анализа и интуиции. В главе «Планирование – налево, менеджмент – направо» шла речь о том, что обучение в бизнес-школах практически превратилось в поклонение левому полушарию мозга. Мне представляется, что искомый баланс совершенно утрачен в большинстве наших бизнес-школ[63].
В 1980 году два профессора Гарвардской бизнес-школы, Хэйз и Абернети, опубликовали известную статью под названием «Менеджмент помогает нам идти к экономическому спаду»[64]. Они утверждали, в частности, что чрезмерно склонные к аналитике бизнес-школы отчасти несут ответственность за нездоровое увлечение методиками и анализом на практике. Мало кто оспорил эту точку зрения. Но с тех пор я вижу только, что образование в бизнес-школах тяготеет к аналитике все больше. Я встречал преподавателей финансов, которые так же, как много лет назад, ищут одобрения экономистов, разбирая на лекциях математические модели, которые с каждым годом все дальше от реальной жизни. Я видел социологов, которые, пробившись в бизнес-школы, ведут себя подобно жрецам высшего культа и свято оберегают «научность», стремясь отделить исследователей от тех самых организаций, которые те призваны изучать. Что касается управленческих систем информации, то есть области знаний, якобы ориентированной на прикладное применение, здесь по-прежнему в центре внимания заявленные, а не реальные возможности компьютера (расхождение на самом деле немалое, но никто не решается обратить на него внимание). Даже моя специализация, до 1980 года сохранявшая баланс, с тех пор накренилась в сторону сложных математических расчетов, поборники которых больше интересуются методами так называемого «конкурентного анализа», нежели практическими тонкостями построения стратегий. Я нисколько не преувеличиваю, утверждая, что если бы представители бизнеса и властей знали, как в реальности обстоят дела даже в самых лучших бизнес-школах из тех, которые они спонсируют, и потрудились бы наугад побеседовать с пятью-шестью профессорами, то они бы не чеки выписывали, а потребовали бы радикальных преобразований в преподавательском составе и расписании.
Я таких чеков не выписываю, но мне доводится их получать. Несколько лет назад я решил взяться за дело всерьез и учить менеджменту так, как считаю нужным. Я обратился к руководству университета Макгилла и предложил снизить мне преподавательскую нагрузку и зарплату, с тем чтобы я ограничился исследовательской работой и подготовкой докторантов, а преподавал менеджмент только опытным практикам.
В профессиональной жизни для меня на первом месте всегда стояли мои собственные исследования. Несколько лет назад в журнале Fortune появилась статья Залазника под названием «MBA – человек, миф и метод», в которой было сделано интересное наблюдение, что главный вклад американских бизнес-школ в экономику – это вовсе не обучение специалистов, а результаты исследовательской работы[65]. Я соглашаюсь с этой точкой зрения, по крайней мере, относительно исследований, сохраняющих творческий подход и находящих практическое применение в организациях.
Я давно сомневаюсь в целесообразности обучения менеджменту по программе бакалавриата и уже много лет не преподаю эту дисциплину на младших курсах (однако изучать бухгалтерский учет в бакалавриате я считаю возможным, поскольку бухгалтер – это профессия, в отличие от менеджера). В последнее время такие опасения у меня вызывают и традиционные программы MBA. Мне все чаще представляется, что преподавать менеджмент сравнительно неопытным студентам – ошибка, как с экономической, так и с социальной точки зрения. Можно было бы сделать опыт работы в несколько лет обязательным условием для поступления – но даже это не решит фундаментальной проблемы. Мы не можем себе позволить год за годом воспитывать «элиту» менеджеров, отбирая их в юном возрасте по успеваемости и затем «по кратчайшему пути» отправляя их сразу на руководящие позиции, в обход тех трудностей, с которыми всегда сопряжены производство товаров или работа с клиентами. Я прихожу к выводу, что преподавать менеджмент нужно исключительно тем, у кого есть обширный опыт работы в организации, ярко выраженные лидерские качества и необходимый уровень интеллекта.
В итоге три года назад, встретив понимание и поддержку со стороны администрации университета Макгилла, я выпустил последний в своей карьере курс MBA. Около года спустя я выступил на встрече руководителей программ MBA в Канаде; нижеследующий материал – отредактированный для данной книги текст этого выступления. Вероятно, он покажется слишком критическим, но я подписываюсь под каждым словом. Эту свою позицию я раскрою еще подробнее в заключительной главе.
Я хотел бы начать разговор о недостатках сложившейся системы обучения на программах MBA с того, как происходит отбор студентов, затем рассмотреть, что с ними происходит в процессе обучения и, наконец, что получается на выходе. Если воспользоваться терминами информатики, это будет ввод, обработка и вывод.
Этап ввода: абитуриенты
Отбор поступающих на программы MBA осуществляется в основном по двум группам критериев. Во-первых, абитуриенты сами себя отбирают, когда принимают решение учиться на этой программе. Иными словами, круг лиц, из которых затем будут отобраны студенты MBA, изначально определяется не их потенциальными или действительными способностями к управлению, а только их собственным желанием получить степень MBA. Иногда это показатель интереса к менеджменту, но гораздо чаще – лишь желания много зарабатывать. Разумеется, бизнес-школы могут проверять соискателей на лидерские качества и способности к менеджменту – но когда речь идет о двадцатичетырехлетних, у которых в лучшем случае два-три года опыта постоянной работы, результаты такой проверки мало помогут в отборе.