Второй набор критериев – это количественные показатели эффективности. Если результативность работы количественному подсчету не поддается (если не считать стажа), то успеваемость в учебе – вполне: это и оценки за экзамены (средний балл, или GPA – grade point average), и результаты знаменитого теста GMAT (Graduate Management Aptitude Test). Не стоит преуменьшать значимость этих чисел для бизнес-школ: в конце концов, это объективные основания для отбора, а все, связанное с менеджментом (или хотя бы с преподаванием менеджмента), должно быть, прежде всего, объективным. А уж какой объект выбран – это дело десятое.
Мне не известны факты, подтверждающие связь высокого результата GMAT с практическими успехами в бизнес-администрировании. Конечно, низкий результат (во всяком случае, у носителя английского языка) может указывать на недостаток интеллекта, а у хорошего менеджера интеллект должен быть высоким. Но насколько высоким? Давно известно, что между коэффициентом интеллекта и творческим мышлением, начиная с некоторого среднего уровня, нет никакой связи. Другими словами, среди умных людей есть и те, кто не способен мыслить креативно, и те, кто ко всему найдет творческий подход. По моему мнению, то же касается и способностей к управлению. В самом деле, глядя на оценки в списке, я всякий раз задумываюсь, что студент, получивший 796 баллов за GMAT или средний балл 4,9, может с равным успехом оказаться и талантливым практиком, и аутистом с выдающимися математическими способностями, который щелкает тесты как орехи, но не способен общаться с клиентами.
Я выпускник школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте (да, я рано получил степень MBA). Недавно мне попалась статья об абитуриентах этой школы за 1986 год[66]: «На 185 мест претендовали более 1500 соискателей». Абитуриентов разделили на двенадцать уровней, «приблизительно равных по объективным показателям», в числе которых были результаты GMAT и средний балл. «На программу преимущественно отбирают соискателей, попавших на первые три уровня», – говорилось в статье. В действительности с первых двух уровней поступили все – никого даже не включали в лист ожидания, хотя несколько студентов были зачислены с отсрочкой; при этом не приняли ни одного из абитуриентов с восьмого по двенадцатый уровень. Средний результат GMAT для 1-го и 2-го уровня составлял 680, средний балл – 4,6 и 4,5 соответственно. На уровнях с 8-го по 12-й результаты GMAT составляли от 590 до 615 баллов, средний балл – от 4,1 до 4,3[67]. Заместитель декана Баркс оспаривает мое предположение, что MIT принимает решения на основании этих двух оценок. И все же результаты показывают, что им уделяется значительное внимание[68] – если, конечно, речь не идет о явной связи между этими количественными показателями и другими, «мягкими» способами оценки менеджерских качеств.
Одна давняя и хорошо известная статья под названием «Миф об образованном менеджере»[69], написанная гарвардским профессором Стерлингом Ливингстоном, и вовсе приводит доводы в пользу обратного, отмечая, что оценки в Гарвардской бизнес-школе никак не сказываются на успехах в последующей профессиональной деятельности. Прикладной вывод Ливингстона состоит в том, что следовало бы оценивать у абитуриентов интуицию и смекалку, а не только академическую успеваемость.
Однако с оценкой интуиции возникает проблема: в молодости профессиональной интуиции еще негде проявиться. Как можно полагаться на интуицию в сфере деятельности, с которой абитуриент пока знаком лишь поверхностно? Получается, что определить даже потенциал интуиции у соискателей MBA очень сложно.
Кроме того, пусть даже у студента хорошие задатки и в перспективе может развиться интуиция, – но, пока она не развилась, в обучении на нее полагаться невозможно. Таким образом, большая часть обучения на программе MBA носит формально-аналитический характер. Студенты привыкают ценить только формальные знания, как правило, в виде готовой методики. И, естественно, именно с этим они выходят в мир, закончив обучение (по крайней мере, если они не зря потратили эти два года). Неудивительно, что молодые магистры бизнес-администрирования сразу бросаются душить эту загадочную, неведомую интуицию, как только она осмелится поднять голову. (Потом я выступал на эту же тему перед студентами MBA и услышал от одного юноши чудесный комментарий: «Как можно отбирать на основе интуиции, если ее даже измерить нельзя?!»)
Мой критерий отбора для обучения менеджменту очень прост: подтвержденные успехи в управленческой работе. Это означает две вещи. Во-первых, соискателям потребуется обширный практический опыт: большинство кандидатов моложе тридцати даже не будут рассматриваться. Я бы отдал предпочтение «интенсивному» опыту – в рамках одной отрасли, желательно даже одной организации, чтобы база знаний была достаточно глубокой, или «насыщенной», как выражаются антропологи. И я не стремился бы принимать «профессиональных менеджеров» – этаких «перелетных птиц», которые порхают от одной ситуации к другой. Во-вторых, нужно будет подтвердить лидерские и менеджерские качества абитуриента. Иными словами, предлагать кандидатуру будет не он сам, а подчиненные, работающие под его началом, коллеги, которые его уважают, вышестоящие руководители, которые его ценят. Тогда не придется напрасно учить тех, из кого хороших менеджеров не получится, – а таких, я полагаю, сейчас довольно много на любой программе MBA.
Разумеется, я здесь исхожу из того, что программа MBA призвана объединить «B» и «А» – бизнес и администрирование. Другими словами, мы хотим обучать администраторов, которые были бы в то же время бизнесменами. Можно даже говорить о том, чтобы вовсе развести эти два понятия и отдельно обучать некоторым профессиям, в частности, более аналитическим (таким как маркетинг или бухучет), не делая при этом вид, что готовим менеджеров. Но тогда многим придется расстаться с привычными ожиданиями: абитуриентам, которые верят, что быстро поднимутся на руководящие должности, просидев пару лет в аудитории; кадровикам, которые убеждены, что берут на работу молодых и активных лидеров; и самим бизнес-школам, которые планируют свой бюджет, исходя из ежегодного выпуска около 60 тысяч магистров делового администрирования (это только в США!).
Я не хочу сказать, что нынешнее обучение менеджменту неэффективно; но оно бесполезно, если у студента нет лидерских качеств. Несколько лет назад Герберт Саймон высказал свое мнение в споре о соотношении природы и воспитания в формировании личности: чтобы получить олимпийского чемпиона, для начала нужно выбрать человека, у которого есть «природные задатки» (то есть не такого, как я), и затем «с упорными тренировками, обучением и опытом развивать… полноценный навык»[70]. Мы многому можем научить в курсе менеджмента – только давайте учить тех, кому эти знания пойдут на пользу.
Теория менеджмента, как любая теория, концептуальна и абстрактна. Чтобы ее понять и оценить, нужен практический опыт – новичок же станет бездумно совать ее повсюду, веря, что линейное программирование или портфельные модели решают любую проблему. Опытные менеджеры, напротив, привязывают эти идеи к тому, что им уже известно. Да, среди них тоже встречаются искатели универсальных решений. Но, по крайней мере, благодаря наличию опыта они могут оценить, работает ли теория. И что бы ни утверждали философы науки вроде Карла Поппера (не путать с «мистером Пропером»), лучшее подтверждение прикладной теории – это когда разумные практические специалисты отдают ей предпочтение среди ряда других.
Этап обработки: контент
Чему же учить будущих менеджеров? Раз они сравнительно неопытные, незачем вдаваться в тонкости интуитивных решений. Лучше завалить их количественными методиками и техниками – чем суше, тем лучше. В конце концов, не зря же преподаватели занимаются исследовательской работой – у них наверняка еще меньше опыта, чем у студентов, и результаты GMAT еще выше. Давайте преподавать им статистику (ради статистики), математику (только назовем ее «финансами») и поведенческую психологию (а ее назовем «маркетинг»). Ни в коем случае не будем произносить слово «суждение», не говоря уже об «интуиции». А когда дойдет до «стратегии», пусть, как экономисты, учатся анализировать огромные массивы данных о рынках и конкурентах. Недавно у меня вышел спор с преподавателем психологии в бизнес-школе, который не разделяет моего мнения о том, что психологам, математикам и экономистам, которые не желают встать на позицию организаций, не место в бизнес-школах. Да, в бизнес-школах можно что-то заимствовать из программ обучения этим специальностям – в разумных пределах (которые, на мой взгляд, давно нарушены). Но это никак не оправдывает попыток бездумно продублировать эти программы.
В идеальном обучении менеджменту, как я его себе представляю, приоритеты расставлены иначе. В нем будет меньше анализа и предписаний и больше «мягких» данных и информации о том, как в действительности функционирует мир организаций (а не как он должен функционировать). Это не обязательно должна быть программа MBA, даже в виде MBA для руководителей высшего звена (executive MBA), хотя это прекрасная идея. Возможно, это будет просто цикл узкоспециализированных курсов для занятых практиков. (Кстати, я бы не привязывался к «B» в аббревиатуре MBA. Нужно преподавать менеджмент, и нет большой разницы, применять ли его в здравоохранении, госуправлении или собственно в бизнесе. Я бы предложил школам менеджмента назвать свою программу просто «магистр администрирования» и предоставить студентам самим добавить туда «B», если они хотят сосредоточиться на бизнесе.)
Прежде всего, в своей идеальной программе я бы сделал упор на развитие навыков – на наработку опыта, если хотите, и уделил этому около трети учебного процесса. И речь идет отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны навыки сбора информации, ведения переговоров, принятия решений в сложных ситуациях и так далее. Конечно, я имею в виду не только и не столько навыки, вырабатываемые систематическим применением тех или иных методик, но и те, что требуют более гибких, интуитивных процессов.
На самом деле, воспитание таких навыков неплохо исследовано – но не в рамках бизнес-школ. Несколько лет назад в университете Макгилла мы стали использовать симуляцию «Зеркало», разработанную в Центре креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина). Это сложно организованный тест-упражнение на основе метода «in-basket exercise», который используют компании для оценки претендентов на должности. В нем несколько команд менеджеров соревнуются в условной обстановке (но не в компьютерной симуляции). Когда я наблюдал за тем, как наши студенты MBA бегали по коридорам, играя в менеджеров, мне пришло в голову, что я впервые вижу практику менеджмента в школе менеджмента (если не считать менеджментом работу декана!). Наконец-то мы начали обучать менеджменту – пусть всего два дня в году[71].
Дело в том, что школы менеджмента редко берут на работу тех, кто способен обучить студентов настоящим навыкам управления. Чтобы преподавать в бизнес-школе, нужна докторская степень. Но ее получение не требует и не предполагает педагогических навыков – во всяком случае, практических. Докторская степень присуждается за исследовательскую работу, которая зачастую привлекает интровертов, жаждущих зарыться в книги или статистические данные. (Именно поэтому столько исследований используют метод анкетирования: не столько потому, что он лучше или эффективнее других, сколько потому, что анализировать результаты можно, не выходя из кабинета.) Разумеется, среди ученых есть замечательные преподаватели, в том числе и такие, которые умеют развить у студентов практические навыки. Но это никак не связано с наличием у них докторской степени, и в любом случае, на мой взгляд, таких мало.
Без врожденных способностей к преподаванию обучение на преподавателя (равно как и на менеджера) приносит мало пользы. Но ведь мы даже не пытаемся. Несколько лет назад, разрабатывая собственную программу докторантуры в области менеджмента, мы предложили включить в нее курс педагогики. Один курс. Педагогике отводилось всего три процента учебного времени, и 97 процентов оставалось на исследования – это, прошу заметить, для получения ученой степени, которая позволяет заниматься преподаванием столько же времени, сколько вести исследовательскую работу. Некоторые мои коллеги выступили против – вероятно, им показалось, что педагогике уделяется слишком много внимания, – но все-таки программа была принята. Готов поспорить, что таких курсов отнюдь не много.
Практическое воспитание управленческих навыков происходит преимущественно «в полевых условиях» – им занимаются штатные специалисты по тренингу в крупных организациях или приглашенные консультанты. Такие преподаватели концентрируют свои усилия именно на педагогике, и только на ней: вести исследовательскую работу им не требуется. Таким образом, уже прослеживается естественное разделение труда между академическим образованием и обучением управлению, но мы пока не довели его до логического завершения. Быть может, университетам не нужно пытаться готовить менеджеров, по крайней мере, в области развития практических навыков.
Во-вторых – и тут, мне представляется, университеты обладают естественным преимуществом, – я отвел бы еще треть процесса обучения менеджменту на дескриптивное (описательное) понимание, чтобы менеджеры узнали, как работает мир их профессии. Здесь я имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле, теорию, основанную на систематическом исследовании – область ученых.
Главная беда готовых рецептов и методик в том, что их нельзя применять «в общем». Не существует такого подхода, который смогли бы успешно применить, каждый в своей ситуации, менеджеры из разных организаций, собравшиеся в одной аудитории. Методика должна применяться в контексте, в конкретной ситуации, и адаптироваться к ее особенностям в данный момент.
Чтобы методика сработала, необходим точный диагноз проблемы – а для этого важно как можно лучше понимать ситуацию. В менеджменте, в отличие, допустим, от медицины, просто не существует общей типологии проблем и их симптомов, а соответственно, невозможно сразу диагностировать проблему и прописать лечение. Каждая проблема, возникающая в управлении, по крайней мере, на уровне высшего руководства, обычно требует индивидуального подхода. Поэтому я считаю, что не предписание, а описание – самый мощный инструмент для решения проблем, когда находится в хороших руках – в руках информированного специалиста. (По этой причине я вижу свою задачу как исследователя не в выработке методик, а в формировании лучшего понимания ситуаций, а свою задачу как преподавателя – не в том, чтобы предписывать преобразования, а в том, чтобы распространять это понимание. Лишь когда я выполняю функции консультанта, в конкретных обстоятельствах, я позволяю себе что-то предписывать или рекомендовать. По-моему, сейчас я именно это и делаю – выступаю в роли самопровозглашенного консультанта, обращаясь к преподавателям!)
Фактическая информация, содержащаяся в описательных материалах, должна охватывать две области. Во-первых, основы функционирования организаций: как происходит принятие решений и выработка стратегий, как обрабатывается информация, как в них работают менеджеры и т. д. Во-вторых, базовые знания о той среде, в которой функционируют организации: об экономическом, политическом, социальном, финансовом и прочих контекстах. Но эти материалы следует представить так, чтобы не препятствовать интуиции (как часто делается в наши дни), а позволить ее использовать по максимуму наряду с более формализованными знаниями.
Для некоторых слово «теория» стало ругательным. Однако все мы действуем на основе теорий, просто некоторые из них формализованы и четко сформулированы, а некоторые являются неформальными и подсознательными. По этому поводу часто перефразируют Кейнса: «практик» зачастую оказывается пленником давно почившего теоретика. Наша задача как преподавателей состоит в том, чтобы заставить наших менеджеров критически смотреть на теории, укоренившиеся у них в сознании, знакомя их с альтернативными взглядами, выработанными на системных основаниях. Менеджер должен понимать, что иногда полезно посмотреть на мир с другой точки зрения, к примеру, воспринимать выработку стратегии как неформальный и творческий процесс, а не формализованную процедуру планирования.
Ясно, что в нашей области знаний нет недостатка в дурных теориях. Обычно их сразу можно выявить по уродливым названиям; мой любимый пример – «модель вертикально-диадического сцепления» (представьте себе, это модель лидерства). Абрахам Каплан в книге «Технология научного исследования» говорит об «эстетической привлекательности теории»[72], и, я полагаю, он прав в том, что гармоничная теория, красиво сконструированная и красиво названная, с большей вероятностью окажется точной и ценной, чем уродливая. В любом случае, умный менеджер, обладающий глубокими знаниями отрасли, обычно способен отличить более полезную теорию от менее полезной.