Конечно, нет недостатка в работах, посвященных тому, что должны делать менеджеры: например, следовать ряду простых указаний, объединенных под общим названием «тайм-менеджмент», или использовать компьютеры так, как рекомендуют технические специалисты. К сожалению, ввиду отсутствия реального понимания, в чем суть деятельности менеджера, эти советы и инструкции в лучшем случае бесполезны. Как можно предписывать изменения в таком сложном явлении, как управление, не понимая как следует, как оно устроено?
В середине 1960-х годов руководитель NASA Джеймс Уэбб пожелал стать объектом научного исследования. NASA в то время всячески доказывала свою необходимость обществу, отыскивая практическое применение своим инновациям, и Уэбб считал, что разработанные в космическом агентстве процессы управления тоже относятся к таким инновациям. Уэбб обратился в бизнес-школу Sloan Массачусетского технологического института (MIT), к моему профессору, и тот предложил мне – единственному в то время аспиранту докторской программы, который изучал менеджмент (а не компьютерные системы, математические модели или мотивацию), – провести это исследование в рамках подготовки моей докторской диссертации. Идея показалась мне совершенно безумной, и я отказался. Как мог докторант MIT – оплота науки – целый день сидеть в кабинете у топ-менеджера и записывать, что тот делает? (Незадолго до того другой профессор мне сказал, что докторская диссертация в MIT должна быть прежде всего «элегантной», – и он вовсе не имел в виду красивые выводы.) И в любом случае я уже избрал тему для диссертации: выработка универсального процесса стратегического планирования в организациях. К счастью – и далеко не в последний раз в моей жизни, – внешние силы спасли меня от ошибки.
Диссертация о планировании у меня не получалась, так как я не мог найти компанию, которая согласилась бы опробовать мои идеи на практике (впрочем, я и не так уж тщательно ее искал). И тут я посетил конференцию в MIT, на которой масса выдающихся людей обсуждала перспективы влияния компьютеризации на работу менеджера. Однако эти обсуждения ни к чему не привели: день за днем участники конференции переливали из пустого в порожнее, сойдясь только на том, что компьютеризация деятельности менеджера обязательно должна учитывать, что эта деятельность является «непрограммируемой» (что бы это ни значило). Меня поразило, что у этих специалистов не было общей теоретической основы для понимания работы менеджера. И дело было не в том, что им не хватало внутренних знаний – все они работали в непосредственном контакте с менеджерами, некоторые сами занимали руководящие посты. У них не было именно концептуальной основы для рассмотрения вопроса.
Из той конференции я вынес для себя две вещи. Во-первых, что эксплицитное и имплицитное знание не совпадают, хотя оба имеют огромное значение для управления организацией. Во-вторых, что назрела острая необходимость хоть кому-то внимательно присмотреться к реальной работе менеджеров и что даже в MIT актуальность темы диссертации важнее, чем элегантность методологии.
Так я приступил к своему первому исследованию «природы работы менеджера» (такое название получила книга, написанная затем на основе диссертации). Возможности работать с Джеймсом Уэббом уже не было, и предметами моего исследования стали пять топ-менеджеров из разных организаций: крупной консультационной компании, известной клинической больницы, образовательного центра, хай-тек-фирмы и производителя потребительских товаров. С помощью таймера – почти как когда-то Фредерик Тейлор с заводскими рабочими – я в течение одной напряженной недели наблюдал за их деятельностью. Неделя – это немного, но меня больше интересовали темп и природа работы менеджеров, чем долгосрочное развитие и решение вопросов. Диссертацию я завершил в 1968 году, книгу написал в 1973, а еще два года спустя журнал «Harward Business Review» напечатал статью, которая с небольшими изменениями приводится здесь.
По направлению и тону, а также отчасти по центральному содержанию эта статья задала направление моим последующим работам. Статья 1976 года в New York Times[3] назвала это описание управленческой работы «рассчитанным хаосом» и «контролируемым беспорядком». Там же впервые была употреблена фраза, которой я предпочитаю характеризовать большинство своих публикаций, – «торжество интуиции».
Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.
Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников, какую интересную идею для новинки там почерпнул?
Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года, когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели, которые он преследует в своей работе.
Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента, основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и другие исследования.
Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать, «слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры, управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных банд.
Эти изыскания продемонстрировали весьма интересную картину, которая так же отличается от классического представления Файоля, как кубизм – от живописи эпохи Возрождения. В некотором смысле эта картина интуитивно понятна любому, кто хотя бы один день провел в кресле руководителя или же на стуле гостя в его кабинете. И в то же время эта картина революционна – она бросает тень сомнения на немалую часть «общепринятых» воззрений на менеджмент.
Для начала рассмотрим эти воззрения и сравним их с результатами реальных систематических исследований менеджерской работы – иными словами, с фактами. Далее на основе синтеза этих результатов я предлагаю описание десяти ролей, которые отражают суть любой управленческой деятельности. Наконец, обсудим возможности применения этих моделей на практике.
Мифы и факты о менеджменте
О работе менеджера сложилось четыре мифа, которые не выдерживают проверки фактами.
1. Миф: Менеджер вдумчиво и систематически планирует все действия. Из множества фактических материалов по этому аспекту работы менеджера ничто не подтверждает справедливости этого утверждения.
Факт: Исследование за исследованием показывают, что менеджер работает в интенсивном ритме, что его действия характеризуются краткостью, разнообразием и непоследовательностью и что его работа более склонна к действиям, чем к рефлексии. Возьмем такой пример:
• Мое исследование работы пяти топ-менеджеров показало, что половина из их действий продолжалась не более 9 минут, и лишь 10 % действий требовали больше часа[4]. Изучение деятельности 56 бригадиров в США показало, что в среднем за восьмичасовую смену каждый выполняет 583 действия – одно каждые 48 секунд[5]. Ритм работы и у топ-менеджеров, и у бригадиров очень быстрый. Руководители высшего звена с утра до вечера ведут телефонные разговоры, электронную переписку, личные встречи. Даже перерывы на кофе и на обед неизбежно связаны с работой, а в остальное время нет отбоя от подчиненных.
• Ежедневное наблюдение за 160 британскими менеджерами среднего и высшего звена показало, что лишь раз в два дня им удавалось не менее получаса работать над одной и той же задачей, ни на что не прерываясь и не отвлекаясь[6].
• Что касается устных контактов топ-менеджеров в моем исследовании, то 93 % таких контактов были продиктованы конкретной задачей. Лишь один процент времени топ-менеджеры проводили в обходах производства. Только 1 из 368 устных контактов не был связан с конкретной проблемой и мог быть отнесен к общему планированию.
• Ни одно из рассмотренных исследований не выявило явных закономерностей в том, как менеджеры планируют свое время. Скорее создается впечатление, что они постоянно переключаются с проблемы на проблему, оперативно реагируя на требования момента.
Разве это похоже на специалиста по планированию, описанного классиками менеджмента? Вовсе нет. Как же тогда объяснить это поведение? Менеджер просто реагирует на рабочие задачи. Топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, часто не доводили до конца собственные действия, например, уходили с совещаний на середине, отвлекались от бумажной работы, чтобы вызвать к себе подчиненного. Один президент компании поставил свой стол так, чтобы с рабочего места видеть коридор, а еще всегда, когда был на месте, оставлял дверь кабинета открытой, как бы приглашая подчиненных зайти и отвлечь его.
Очевидно, что такие руководители стремятся интенсифицировать поток текущей информации. Но, что еще более важно, они, по всей видимости, адаптировались к рабочей нагрузке. Они знают альтернативную стоимость своего времени и постоянно держат в уме текущие задачи – письма, на которые нужно ответить, звонки, на которые нужно отреагировать, и так далее. Получается, независимо от того, чем менеджер занят в тот или иной момент, его постоянно осаждают потенциальные и реальные задачи, требующие решения.
Когда менеджер занимается планированием, это происходит неявно, в контексте повседневной деятельности, а не в специально отведенный период в комфортной обстановке выездного совещания. Планы топ-менеджеров, за которыми я наблюдал, в основном существуют, похоже, только в их головах – как гибкие, но зачастую очень конкретные замыслы. Что бы ни утверждала традиционная литература, менеджмент не способствует спокойному, продуманному планированию; менеджер реагирует на раздражители в реальном времени, а рабочая нагрузка приучает его отдавать предпочтение быстрым, а не отложенным действиям.
2. Миф: у эффективного менеджера нет повседневных обязанностей. Руководителям постоянно предписывается уделять как можно больше времени планированию и делегированию обязанностей и как можно меньше тратить его на встречи с клиентами и переговоры. В конце концов, ведь задачи менеджера состоят не в этом. Расхожее сравнение уподобляет хорошего менеджера хорошему дирижеру, который тщательно организует все заранее и затем лишь пожинает плоды своего труда, время от времени реагируя на непредвиденное отклонение от плана.
Но и здесь красивая абстракция не выдерживает столкновения с реальностью.
Факт: помимо урегулирования отклонений от плана работа руководителя включает ряд повседневных обязанностей, включая представительские функции, переговоры и обработку «мягкой» информации, которые связывают организацию и внешний мир. Предлагаю рассмотреть некоторые примеры:
• Исследование деятельности президентов небольших компаний показало, что они много занимаются повседневными делами, поскольку эти организации не могут позволить себе содержать всех необходимых специалистов, а их штат настолько ограничен, что директору нередко приходится подменять отсутствующих сотрудников[7].
• Два исследования – одно, изучавшее работу менеджеров по продажам на местах, и другое, изучавшее работу генеральных директоров, – показали, что естественной частью деятельности и тех и других являются личные встречи с важными клиентами (при условии, что менеджеры заинтересованы в сохранении этих клиентов)[8].
• Одна шутка, в которой есть немалая доля правды, гласит, что менеджер – это человек, который общается с посетителями, чтобы все остальные не отвлекались от работы. Мое исследование подтвердило, что ряд представительских функций – встречи с ВИП-гостями, вручение корпоративных наград, участие в торжественных обедах – является неотъемлемой частью работы топ-менеджера.
• Изучение информационного потока менеджеров показывает, что менеджер играет ключевую роль в накоплении «мягкой» информации из внешних источников (большая часть которой доступна исключительно им в силу их статуса) и ее передаче подчиненным.
3. Миф: топ-менеджерам нужна сводная информация, которую лучше всего дает управленческая информационная система. В соответствии с классическим представлением о руководителе, который восседает на вершине четко структурированной иерархической системы, описанный в литературе менеджер получает все важные сведения из гигантской, полной управленческой информационной системы. В реальности же работа с информацией у менеджеров происходит совершенно иначе. В их распоряжении пять источников: документы, телефонные звонки, запланированные и незапланированные встречи, наблюдательные поездки.
Факт: менеджеры больше полагаются на устные источники информации, то есть на звонки и личные встречи. Примеры:
• Британское исследование показало, что менеджер в среднем проводит в устном общении 66 % своего времени; в другой работе, тоже на примере Великобритании, был получен результат 80 %[9]; в моем собственном исследовании работы пяти американских топ-менеджеров – 78 %.
• Упомянутые пять топ-менеджеров воспринимали работу с почтой как неприятное бремя. Один специально приехал в офис в субботу утром и за три часа разобрал 142 письма, «чтобы над душой не висели». Он же, взглянув на первый за всю неделю бумажный документ, полученный по почте, – стандартный отчет о затратах, – отложил его в сторону со словами: «Никогда их не читаю».
• Эти же топ-менеджеры немедленно отреагировали только на два из 40 отчетов, полученных ими за пять недель моих наблюдений, и на четыре материала из 104 периодических изданий. На просмотр почти каждого журнала или газеты у них уходило меньше минуты – это скорее ритуал, чем источник информации. В общей сложности эти пять руководителей довольно крупных предприятий написали по собственной инициативе (то есть не в ответ) целых 25 писем за 25 рабочих дней, что я за ними наблюдал.
Анализ почты, полученной топ-менеджерами, показывает интересную особенность: только 13 % этих писем содержат конкретную информацию, которая может быть сразу использована. Это кое-что проясняет. Лишь малая часть почтовых сообщений приносит актуальные сведения – например, о действиях конкурента, о намерениях чиновника, о рейтинге телепрограммы. Но именно этой информацией руководствуются менеджеры, прерывая встречи и меняя планы на день.
Обратите внимание еще на одну интересную особенность: руководители особенно ценят «мягкую» информацию, косвенные данные, особенно слухи и предположения. Почему? Потому что именно эти сведения самые актуальные; сегодняшний слух завтра становится свершившимся фактом. Менеджер, который не принял телефонный звонок и потому не узнал, что крупнейшего клиента компании видели в гольф-клубе в обществе директора конкурирующей фирмы, рискует в следующем квартальном отчете прочитать о резком падении продаж – но будет уже поздно.
Вот что пишет Ричард Нойштадт, изучавший, как собирали информацию три американских президента:
«Вовсе не информация общего характера помогает президенту оценить ситуацию – не сводки, не отчеты, не бесцветная амалгама сведений. Скорее… это будут обрывочные осязаемые детали, которые, будучи соединенными в его сознании, освещают самую суть рассматриваемого вопроса. Для этого президент повсюду выискивает факты, мнения, слухи, которые могут иметь касательство к его обязанностям и связям. Он сам возглавляет свою личную разведывательную службу»[10].