Повышенное внимание менеджера к устным средствам передачи информации наводит на две важные мысли. Во-первых, устная информация хранится в сознании людей. Она может быть помещена в архивы организации, бумажные или электронные, только будучи записанной, а менеджеры большую часть услышанного не записывают. Таким образом, стратегические данные организации содержатся не столько в памяти компьютеров, сколько в сознании ее руководителей.
Во-вторых, активное использование устных средств объясняет, почему менеджеры так неохотно делегируют свои задачи. Если учесть, что большая часть необходимой информации поступает к ним устно и фиксируется только у них в сознании, становится понятно, почему они не перепоручают многие дела подчиненным. Делегировать обязанности означает не просто передать папку с бумагами (которых может и не быть), а обстоятельно рассказать все, что они знают о ситуации, но на это может уйти столько времени, что менеджеру проще выполнить задачу самому. Таким образом, собственный метод работы с информацией ставит перед менеджером «дилемму делегирования» – перегружаться самому или поручать дела подчиненным, не имея возможности дать им полную информацию.
4. Миф: менеджмент сейчас или, по крайней мере, в ближайшей перспективе, – это наука и профессия. Это противоречит едва ли не любому определению слов «наука» и «профессия». Достаточно понаблюдать за работой менеджера несколько минут, чтобы понять, что наукой он не занимается. Научная работа предполагает систематическое осуществление аналитически обоснованных процедур. А если мы даже не можем сказать, из каких процессов состоит деятельность менеджера, как можно их научно обосновать? И как можно называть менеджмент профессией, если непонятно, чему должны учиться менеджеры?
Факт: задачи менеджера, такие как планирование времени, обработка информации, принятие решений и т. д., глубоко скрыты в его сознании. Соответственно, чтобы описать эти процессы, мы используем слова «суждение» и «интуиция», даже не задумываясь о том, что они лишь маскируют наше непонимание.
Меня поразило, что топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, – вне всякого сомнения, компетентные специалисты, – по сути, не отличаются от своих предшественников из девятнадцатого века. Да, они пользуются другой информацией, но получают ее так же, из уст в уста. Они решают судьбы современных технологий, но принимают решения так же, как это делалось сто лет назад. Даже компьютер, имеющий такое большое значение для функционирования организации, практически не повлиял на процессы управления. Более того, нынешний менеджер гораздо сильнее загружен работой – а наука менеджмента ничем не может ему помочь.
Рассмотрение фактов ясно показывает, что работа менеджера чрезвычайно сложна и многообразна. Он загружен обязанностями, но ему трудно их делегировать. В результате он вынужден излишне перерабатывать и при этом не имеет возможности вникнуть в каждую задачу. Высокий темп, фрагментарность, устное общение – главные характеристики управленческой работы. И это те самые характеристики, которые не позволяют ученым ее усовершенствовать. В итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на конкретных функциях организации, где процессы легче поддаются анализу, а требуемая информация – количественному измерению. Таким образом, первый шаг на пути научного содействия менеджеру состоит в том, чтобы определить, чем именно он занимается.
Возвращаемся к сути работы менеджера
Попробуем сложить цельную картину. Менеджер руководит организацией или направлением ее деятельности, и под это определение помимо начальников отделов подпадают и вице-президенты корпораций, и церковные иерархи, и бригадиры, и спортивные тренеры, и премьер-министры государств. Что у них общего? Прежде всего, они облечены формальной властью над некоторой организационной единицей. Формальная власть означает статус, который порождает определенные межличностные отношения, а они, в свою очередь, дают доступ к информации. Информация же позволяет менеджеру принимать решения и формировать стратегию деятельности своего подразделения.
В работе менеджера можно выделить ряд различных ролей, или наборов функций, связанных с занимаемым им положением. Мой вариант, представленный на рис. 1.1, состоит из десяти ролей.
Рис. 1.1. Роли менеджера
Три роли проистекают непосредственно из формальной власти и строятся на базовых межличностных взаимоотношениях.
1. Первая роль – это глава. Ввиду своей позиции во главе подразделения, каждый менеджер выполняет некоторые церемониальные обязанности: президент компании лично встречает высокопоставленных гостей, бригадир поздравляет токаря со свадьбой, менеджер по продажам приглашает на обед важного клиента.
Топ-менеджеры из моего исследования отводили на церемониальные функции 12 % времени, занятого общением; 17 % писем, которые они получали, содержали благодарности и запросы, связанные с их статусом. Например, к директору компании обращались с просьбой бесплатно предоставить продукт ребенку-инвалиду, а старшему инспектору школьного округа приносили на подпись почетные грамоты.
Задачи, связанные с межличностными ролями, бывают рутинными и не всегда требуют активного обмена информацией и принятия серьезных решений. Однако они имеют большое значение для обеспечения работы организации и потому не должны оставаться без внимания.
2. Будучи главой подразделения, менеджер несет ответственность за работу подчиненных. Его действия в этом отношении составляют роль лидера. Одни задачи непосредственно связаны с руководством – например, во многих организациях начальник принимает решения о приеме на работу и обучении своих сотрудников. Кроме того, роль лидера проявляется опосредованно. Любой менеджер должен мотивировать сотрудников, помогая им увязывать их личные потребности с целями всей организации. При общении с начальником подчиненные практически всегда ждут от него косвенной реакции на свои действия: «Он это одобряет?»; «В какой форме она хочет получить отчет?»; «Для него доля рынка важнее роста прибыли?».
Влияние менеджера на подчиненных особенно отчетливо видно в роли лидера. Формальная власть дает ему огромные потенциальные возможности, а лидерские качества во многом определяют, насколько этот потенциал будет реализован.
3. В литературе по менеджменту всегда отмечалась роль лидера, в особенности ее аспекты, связанные с мотивацией персонала. Но сравнительно мало до недавнего времени освещалась роль посредника, которая связана с контактами менеджера за пределами внутренней вертикальной иерархии. Это весьма примечательно в свете того, что практически каждое исследование работы менеджера показывает: они проводят примерно столько же времени с коллегами и другими людьми вне своего подразделения, сколько с подчиненными и, как ни странно, очень мало общаются со своими руководителями (примерно 45, 45 и 10 процентов соответственно).
Пять топ-менеджеров из моего исследования контактировали с огромным количеством самых разных людей: с подчиненными; с клиентами, партнерами, поставщиками; с руководителями других организаций, чиновниками, профсоюзными деятелями, членами советов директоров; и т. д. Исследование Роберта Геста показывает, что широкий круг профессионального общения характерен и для бригадиров, у которых он включает обычно не менее 25 человек, а зачастую и более 50.
Как мы увидим ниже, менеджер устанавливает и поддерживает деловые контакты преимущественно для того, чтобы получать информацию. Фактически роль посредника посвящена созданию личной внешней системы информации – системы неформальной, частной, построенной на устном общении, но тем не менее эффективной.
Информационные роли
Благодаря межличностному общению внутри корпоративной иерархии и в сети своих контактов менеджер становится информационным центром своего подразделения. Возможно, он не знает всего, но обычно располагает большим количеством информации, чем любой из его подчиненных.
Исследования показали, что это справедливо для всех руководителей – от главаря уличной банды до президента страны. Джордж Хоманс в книге «Человеческая группа» объясняет, как главарь, находясь в центре информационного потока в своей банде и тесно общаясь с вожаками других, оказывается лучше информирован, чем рядовые участники банды[11]. А Ричард Нойштадт приводит такой случай в исследовании, посвященном Ф. Д. Рузвельту:
Рузвельтовский метод сбора информации был основан на соревновательности. «Он вызывал к себе, – вспоминает один из помощников президента, – и просил раздобыть ему сведения по тому или иному сложному вопросу. Через несколько дней приносишь ему с трудом добытую информацию, и тут оказывается, что она ему уже известна, более того, что он знает такое, о чем ты и не подозревал. Он не рассказывал, откуда все узнавал, но после пары таких случаев ты начинал крайне внимательно относиться к своей информации»[12].
Станет понятно, откуда Рузвельт «все узнавал», если мы посмотрим на взаимосвязь межличностных и информационных ролей. Будучи лидером, менеджер формально и без труда может получать информацию от любого из подчиненных. Таким образом, как отмечалось выше, он узнает о своем подразделении гораздо больше, чем кто-либо другой. Кроме того, в роли посредника менеджер получает извне информацию, которая часто недоступна рядовым сотрудникам. В круге его деловых знакомств обычно много руководителей такого же ранга, которые являются информационными центрами в своих организациях или подразделениях. Именно так менеджеры создают свои мощные «базы данных».
Обработка информации – ключевой элемент работы менеджера. Мое исследование показало, что топ-менеджеры 40 % времени, посвященного общению, занимались исключительно передачей информации, а 70 % их входящей почты носило чисто информационный характер (то есть не являлось запросами на те или иные действия). Менеджер уходит с совещания или вешает трубку не для того, чтобы вернуться к работе. Общение во многом и есть его работа. Информационный аспект деятельности менеджера раскрывают три роли.
4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую «мягкую» информацию для своей организации.
5. Большую часть получаемых сведений менеджер передает и распространяет. То, что он узнает извне посредством личных связей, может быть полезно внутри организации. В роли распространителя менеджер передает часть этих ценных данных подчиненным, которым они иначе были бы недоступны. Более того, если прямое общение между сотрудниками осложнено, менеджеры иногда передают информацию от одного к другому.
6. В роли представителя менеджер распространяет информацию за пределами своего подразделения: например, когда президент компании выступает с речью или бригадир предлагает поставщику модификацию продукта. Кроме того, роль представителя предполагает, что менеджер снабжает информацией тех, кто имеет влияние и контроль над его подразделением. Особенно много времени на общение с такими людьми отводят топ-менеджеры, отчитываясь перед акционерами и советом директоров о финансовых результатах, убеждая сообщества потребителей, что организация выполняет свои социальные обязательства, и так далее.
Информация не является самоцелью, она нужна для принятия решений. Изучение управленческой работы четко показывает: менеджер играет главную роль в процессе принятия решений в своем подразделении. Только формальная власть способна задать подразделению новое направление развития, и только информационный центр обладает всеми необходимыми и актуальными сведениями, чтобы принимать решения, определяющие стратегию подразделения. Ролей, связанных с принятием решений, четыре.
7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).
На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.
Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие – с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме, на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и отбрасывая ставшие ненужными.
8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение договора поставщиком.
Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер пишет в «Практике менеджмента»:
«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра, чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является композитором и дирижером в одном лице»[13].
А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую работу:
«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных изменений[14].