Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.
Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.
Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта», когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую важность, легко распознаются.
Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации. Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как, например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые проявления непоследовательности.
Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период. Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.
Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:
«Никто не знал продовольственный рынок так, как мы. Тут все зависит от знаний. Я знал товары, знал цены, знал продажи, знал покупателей. Я знал все и передавал свои знания – я не переставал учить своих сотрудников. Вот в чем состояло наше преимущество. Конкурентам до нас было не дотянуться».
Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации, аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы это знание применить.
Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.
И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.
Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется прикрыть стратегическим зонтиком.
Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания к стихийно складывающимся схемам действий.
Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям. Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.
Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает ее через прошлый опыт.
Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и прошлого.
Глава III
Планирование – налево, менеджмент – направо
Эта статья впервые была напечатана на десять лет раньше предыдущей и касается несколько иной, хотя, пожалуй, более фундаментальной темы: взаимоотношений между анализом и интуицией, которые проявляются в длительных и иногда натянутых отношениях между высшим и средним звеном управления, особенно в том, что касается планирования и собственно менеджмента. Первые две статьи, приведенные в данной книге, представляют собой результаты многолетних исследований и размышлений, данная же статья родилась спонтанно. Летом 1975 года на ферме в Перигоре, во Франции, я читал книгу Роберта Орнстейна «Психология сознания» – популярный труд о функциях двух полушарий человеческого мозга. Мода на эти изыскания тогда была больше похожа на помешательство, но я в них нашел подтверждение многому из того, что обнаружил в ходе собственных исследований.
Прелестный парадокс: интуицию вернули в научную картину мира биологи, хотя интуиция вроде бы должна быть психологическим понятием. Но большинство психологов, боясь показаться плохими учеными, стали смотреть на нее свысока, а то и вовсе обходить вниманием. Ведь если интуиция – это мыслительный процесс, недоступный сознательному мышлению, как ее описать научными методами? А затем люди вроде Роджера Сперри – настоящие ученые – рассекли ткань скальпелями и вдруг обнаружили интуицию, которая прежде пряталась в тишине правого полушария мозга!
Читая книгу Орнстейна, я понял, что на самом деле я в своих исследованиях восхвалял интуицию, которую находил в самых неожиданных местах. Это расходилось с основным содержанием литературы по менеджменту, как прикладной, так и академической, которая неустанно, до степени одержимости, подчеркивала роль анализа в организациях, особенно там, где применялся так называемый профессиональный менеджмент. Сначала мне в голову пришло название, затем сложилась статья (обычно у меня бывает наоборот). Почти всегда мои тексты проходят несколько черновых стадий, пока не попадут к редакторам, которые тоже начинают предлагать изменения. Статья «Планирование – налево, менеджмент – направо» появилась в 1976 году в Harward Business Review практически в том же виде, в каком я набросал ее на маленькой ферме в Перигоре.
В восточном фольклоре есть история о человеке по имени Насреддин. Друг Насреддина как-то увидел, что тот ползает по земле и что-то ищет в пыли. «Что ты потерял, Насреддин?» – спросил его друг. «Ключ», – ответил Насреддин. Тогда его друг тоже опустился на колени, и они стали искать ключ вместе. Через некоторое время друг спросил: «А в каком месте ты его уронил?» «У себя дома», – сказал Насреддин. «Так почему же ты ищешь его здесь?» «А здесь светлее, чем у меня в доме».
Этот анекдот несет в себе вековую загадку, которая тесно связана с тем, что мы будем обсуждать. Но сначала я сформулирую несколько вопросов, тоже простых и одновременно загадочных, которые давно меня мучают.
• Вопрос первый. Как получается, что одни и те же люди в чем-то очень умны, а в чем-то совершенно бестолковы, что им даются одни виды умственной активности и недоступны другие? Почему так бывает, что необыкновенно креативный человек не в состоянии разобрать бухгалтерский отчет и что бухгалтер ничего не понимает в дизайне продукта? Почему некоторые замечательные теоретики менеджмента не способны управлять реальной организацией, а люди, которые это делают с блеском, не могут понять простейшие принципы теории управления?
• Вопрос второй. Почему люди иногда так удивляются, прочитав или услышав нечто очевидное, что давно должно быть им известно? Почему, например, менеджер так радуется, читая новую статью о принятии решений, каждая фраза которой для него – само собой разумеющийся факт, пусть даже ранее не публиковавшийся?
• Вопрос третий. Откуда в организациях, во всяком случае, на высшем уровне, такой огромный разрыв между формальным планированием и неформальным управлением? Почему никакие методики планирования и анализа в действительности не оказывают особого влияния на деятельность топ-менеджеров?
Ниже я постараюсь дать ответы на эти три вопроса, используя идею о специализации полушарий нашего мозга. А потом вернусь к анекдоту о Насреддине и поясню на опыте своих собственных исследований, что это значит для менеджмента.
Два полушария человеческого мозга
Чтобы сделать попытку ответить на три вопроса, которые я задал, предлагаю рассмотреть, что нам известно о человеческом мозге.
Ученым – в частности, неврологам, биологам и психологам – давно было известно, что мозг состоит из двух полушарий. Им также было известно, что левое полушарие управляет движениями правой половины тела, а правое – движениями левой половины. Но лишь сравнительно недавно была обнаружена гораздо более значимая специализация полушарий.
В левом полушарии у большинства людей (исключая левшей, но не всех) преобладает линейное мышление, информация обрабатывается последовательно, элемент за элементом, в строгом порядке. Пожалуй, наиболее очевидное «линейное» явление – это язык. Совсем иначе работает правое полушарие, которое специализируется на параллельной обработке информации, то есть функционирует более целостным, связным способом. Ярким примером служит восприятие изображений.
Пока удалось четко связать с одним или другим полушарием лишь некоторые виды умственной деятельности, но исследования уже дали нам несколько важных ключей. Например, статья в The New York Times приводит данные исследования, которое предполагает, что эмоции являются функцией правого полушария[21]. Это предположение основано на следующей закономерности: в основном люди, перенесшие правосторонний инсульт, сравнительно мало волнуются из-за своей нетрудоспособности, в то время как левосторонний инсульт часто вызывает депрессивные состояния.
Как эта специализация полушарий сказывается на деятельности людей? Речь, будучи линейной, принадлежит к левополушарным явлениям, но другие формы общения, такие как жесты, являются относительными и визуальными, а не последовательными и вербальными, и поэтому связаны с правым полушарием. Представьте, если бы две половины мозга были настолько разграничены, что, к примеру, слова и жесты собеседника мы бы воспринимали раздельно. Иными словами, два разных мозга – один для вербальной коммуникации, другой для жестов – одновременно реагировали бы на один и тот же стимул.
Это показывает, как был совершен главный прорыв в исследовании мозга. Нейрохирурги, работавшие над лечением эпилепсии, обнаружили, что, разрезав мозолистое тело, которое соединяет два полушария, можно «разделить» мозг и изолировать очаг эпилепсии. Ряд экспериментов на пациентах с «разделенным» мозгом показал чрезвычайно интересные результаты.
В одном опыте врачи демонстрировали пораженному эпилепсией правому полушарию пациентки (левой половине каждого глаза) фотографию обнаженной женщины. Пациентка сказала, что ничего не видит, но почти сразу покраснела и явно чувствовала себя неловко. Ее «сознательное» левое полушарие, включая речевой аппарат, сознавало только, что с телом что-то произошло, но не «видело», чем вызвана эмоциональная реакция. Только «подсознательное» правое полушарие знало, в чем дело. Здесь нейрохирурги наблюдали четкое разделение между двумя независимыми типами сознания, которые в нормальных условиях обмениваются информацией и работают совместно[22].
Далее ученые обнаружили, что некоторые задачи активно задействуют одно полушарие, а второе почти не затрагивают. Например, доказательство теоремы пробуждает активность в левом полушарии, а созерцание скульптуры или оценка политического оппонента – в правом.
Вот мы и ответили на первый вопрос. Один и тот же человек может быть в чем-то умен и в чем-то глуп просто потому, что одно полушарие у него развито лучше другого. Вероятно, у большинства юристов, бухгалтеров, специалистов по планированию лучше развиты левополушарные мыслительные процессы, а у художников, спортсменов и политиков – правополушарные. Так, художнику может быть трудно выразить свои ощущения словами, а юрист не обладает способностями к рисованию. Или политик знает математику лишь на уровне начальной школы, а специалист по теории управления позволяет собой манипулировать в политической обстановке.
Для описания левополушарного и правополушарного мышления применяют много пар антонимов: эксплицитное и имплицитное, вербальное и пространственное, аргументы и опыт, интеллектуальное и интуитивное, аналитическое и обобщенное.
Здесь замечу, что эти пары слов, как и многие мои доводы, позаимствованы из замечательной книги калифорнийского психолога Роберта Орнстейна «Психология сознания». Орнстейн приводит анекдот о Насреддине, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения. В частности, он соотносит линейно мыслящее левое полушарие со светом, с мыслительными процессами, которые для нас понятны. Мы можем их сформулировать. Правое же полушарие он связывает с темнотой и мыслительными процессами, которые для нас остаются загадкой – по крайней мере, в западном мировоззрении.