Другой пример: в 1952 году, когда в Канаде появилось телевидение, в NFB родилась стратегия консенсуса. Высшее руководство организации было против производства фильмов для телевидения. Однако, пока шли споры, один из режиссеров снял телесериал. Это создало прецедент, и его коллеги один за другим также начали снимать ленты для нового средства коммуникации. Через несколько месяцев NFB – вместе с высшим руководством – обнаружили, что на ближайшие несколько лет уже сложилась целая стратегия, причем такого подъема канадский кинематограф не знал ни до, ни после. Стратегия консенсуса возникла спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.
Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной, но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы, которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.
Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу» в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде, где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.
Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать «теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании, именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне организации.
Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально прорабатывались на других уровнях организации[17].
Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.
Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди, воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.
Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.
Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать стратегии), препятствует стратегическим изменениям!
Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения. Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.
Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие изменения в стратегической ориентации являются редкостью.
Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933 году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953 году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация: с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.
Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования придерживаются одной из двух различных моделей поведения.
Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых профессиональных качеств на отработанных направлениях.
Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором стратегий, новой структурой и культурой.
А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.
Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям, занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности, перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.
Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые. Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую действительно становится культурной революцией.
В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии, наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.
В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном кино и фильмах социальной проблематики.
Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия», поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап поиска новых форм.
Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.
Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет. Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения, происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго. Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер, ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.
Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.
Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений, оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения: корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать, постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии, и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.
Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.
Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами. Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим успехом обязана вниманию к деталям.
Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится, организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.