– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.
Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.
Интересы и задачи четкого определения служебных функций на работе
Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».
Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).
От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.
Зачем описывать функционал?
Это позволяет:
– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;
– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;
– повысить эффективность организации;
– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);
– оценить важность и значимость каждой должности.
Описание функций = инструмент управления и коммуникации, который позволяет внести ясность в роли и их осмысление.
Как определять функции?
Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.
Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.
Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.
Определение «сути должности»:
– позволяет определить место должности в компании,
– подчеркивает главные цели,
– расшифровывает ожидаемые результаты,
– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.
Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.
1. Каково назначение данной должности?
2. Место должности в рамках отделения, департамента.
– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?
– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?
3. Взаимосвязи должности.
– Каковы ее иерархические связи?
– Каковы ее функциональные связи?
4. Приоритеты должности.
– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?
– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?
– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?
– Каковы ключевые области результатов?
– По каким основным критериям оценивается мой успех?
5. Особая миссия.
– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?
Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.
«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.
Он выражается при помощи глагола действия.
Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.
Такой подход позволяет:
– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,
– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.
Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.
Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:
– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;
– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;
– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!
Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!
Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).
Вместе:
– вы сопоставите ваши видения новых миссий;
– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;
– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;
– вы предложите пригодные для работы формулировки.
Благодаря этому обмену мнениями:
– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;
– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;
– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;
– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.
Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.
Подготовка
Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.
Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):
Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности
Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.
Собственно обсуждение
1. Принять сотрудника
– поблагодарить его за проделанную работу,
– создать для него комфортные условия.
2. Структурировать обсуждение
– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).
– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.
– Дальнейшие действия:
• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.
• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.
• Улучшить формулировки в случае необходимости.
3. Общаться эффективно
– Десять заповедей содержательного слушания:
• Дайте высказаться вашему сотруднику.
• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.
• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).
• Не отвлекайтесь ни на что.
• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.
• Будьте терпеливы.
• Сохраняйте спокойствие.
• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).
• Задавайте вопросы.
• Всегда будьте внимательны к собеседнику.
– Умение договариваться:
• Проанализируйте расхождения во взглядах.
• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.
• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.
После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.
На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.
Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.
Определение миссий тех и других с использованием выработки решения и действий, направленных на внутреннюю структуру организации, конечно, позволит справиться с рядом трудностей организации, внутренних отношений, но не затрагивает истинных целей и задач, тем самым позволяет делать все то же самое (то есть по факту ничего не менять).
Рис. 1.2. Пример формуляра описания должности: секретарь
Следует рассуждать, именно исходя из пожеланий и нужд клиента (качество, сроки, стоимость, срок службы продукта, обслуживание…). Таким образом, и роль каждого, и круг ответственности расширяется; процесс принятия решений, будь то производство или организационная составляющая, может быть пересмотрен в зависимости от истинной конечной цели – клиента.
Осознанное распределение функций, направленных на клиента, чаще всего влечет за собой коренные изменения, которые необходимы с точки зрения организации, власти, отношений, процесса принятия эффективных решений. Это позволяет компании развить то, чего ей больше всего не хватает: нововведения, быстрое реагирование на смену ситуации, гибкость.
Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.
Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!
Глава 2. Определить цели, обсудить средства
После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.
Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)
Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.
Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:
– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.
– Должна быть возможность измерить или отследить ее.
Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).
Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами
Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.
Конечная цель, целенаправленность (Finalité) – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.
Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».
Цель (But) – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.
Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.
Задача (L’objectif) – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:
• Она связана только с ожидаемым результатом.
• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).
Задача находится на операционном уровне.
Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.
Пример за рамками профессиональной сферы
Конечная цель, целенаправленность: во Франции этот год назван годом здоровья.
Цель: стимулировать французов к похудению.
Задачи:
• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;
• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).
Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:
– политикой и ориентирами группы Х,
– задачами структурной единицы/отдела Y,
– задачами каждой службы.
Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.
Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.
Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.
Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами
Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.
Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.