Для четкой формулировки целей
Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.
Таким образом, они должны быть:
Обозначены и уточнены
Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».
Ограничены до определенного количества
Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.
Измеримы или отслеживаемы
Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.
Ограничены по времени
То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.
Конкретизированы для каждого подразделения
Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.
Вести к результату
А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.
Быть реалистичными
Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.
Быть осуществимыми
То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.
Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.
Сопровождаться контрольными ориентирами/вехами
Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.
Быть непродлеваемыми
Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.
Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.
Качественные задачи
Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.
Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.
Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:
– частично выражены цифрами;
– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.
Три категории задач
После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.
Бизнес-задачи
Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.
Различают множество типов подобных задач.
Задачи производства
Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.
Они характеризуют основную деятельность организации.
Задачи эффективности
Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.
Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.
Задачи затрат
Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.
Задачи развития организации
Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.
Примеры:
– установить четыре новых компьютера;
– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;
– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;
– запустить проект X с рабочей группой.
Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.
Задачи развития персонала
Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:
– повышение возможностей по управлению;
– развитие способности делегировать задачи;
– улучшение качества переговоров с другими службами;
– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.
Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.
Ключевые этапы переговоров
Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.
самостоятельность зависимость
В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.
Предшествующий этап
Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.
Ход переговоров
В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.
Процесс переговоров открыт!
Завершающий этап
Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.
Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».
Качество решения зависит от двух ключевых моментов:
– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,
– степень согласия каждого сотрудника.
Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.
Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:
– ожидаемый уровень качества;
– сроки реализации;
– необходимые ресурсы;
– критерии оценки.
Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.
И тем скорее весь труд станет «их заботой».
Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.
Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.
Оно позволяет каждому:
– найти свое место и понять, куда он движется;
– участвовать в принятии решений;
– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;
– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.
В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.
Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».
Глава 3. Мониторинг и контроль, анализ ошибок
Нередко подчиненные воспринимают контроль негативно, потому что очень часто его применяют неправильно, он становится слишком навязчивым, придирчивым или обвиняющим. Часто его воспринимают как недостаток доверия, ограничение самостоятельности, поэтому порой контроль вызывает у сотрудников сильные негативные реакции.
Опасаясь подобных неискоренимых реакций, не желая потенциального возникновения конфликтных ситуаций, некоторые руководители не решаются осуществлять проверку. Другие заходят еще дальше и забывают эту ключевую функцию, в связи с чем складывается впечатление, что их не интересуют поставленные ими же задачи, что они просто избавились от них. Тогда оценка проводится на базе субъективных, сомнительных и постоянно оспариваемых критериев.
«Чем меньше здесь о вас слышно, тем лучше!»
«Мой подчиненный – специалист в области информатики, мне сложно его контролировать».
Такая распространенная реакция, нередко встречающаяся у руководителей, заключается в следующем: невозможно контролировать сотрудника, если вы технически менее компетентны, чем он.
Как будто контроль обязательно подразумевает техническую компетентность, и она ставит под сомнение обоснованность и необходимость контроля!
Зачем проверять?
Контроль деятельности своих сотрудников – неотъемлемая часть должностных обязанностей вышестоящего руководителя: если он не может контролировать своих подчиненных, его авторитет будет поставлен под сомнение. Действительно, мы приписываем человеку власть в той мере, в которой его должность и статус позволяют ему осуществлять мониторинг нашей деятельности.
Очевидно, что контроль – это прежде всего компетенция управления. Он необязательно предполагает техническую компетенцию. На сегодняшний день многие руководители могут иметь в составе своей команды более квалифицированного в определенной сфере сотрудника, чем они сами, однако это не ставит под сомнение необходимость контроля. Подтверждением тому и прекрасной иллюстрацией является развитие проектного или дистанционного менеджмента. Наконец, добавим, что функция контроля, которую берет на себя вышестоящий руководитель, также является способом узаконить свою роль и статус. В самом деле, контроль никоим образом не означает сведение своей роли к простой проверке или подтверждению эффективности. Осуществление контроля – это прежде всего обеспечение мониторинга, то есть предоставление помощи и советов по реализации корректирующих действий.
Роль руководителя в этом случае основополагающая. Именно он должен своим примером показывать, как меняется система ценностей между руководством и их подчиненными. Именно он должен инициировать, внедрять новые стандарты качества отношений, которые стимулируют желание задавать, добывать информацию, заниматься самообразованием. Контроль больше нельзя считать «деспотическим», отныне он является «защитным мониторингом», «реальной помощью» при решении проблем в рамках индивидуализированных договорных отношений.
Как осуществлять контроль?
Контроль эффективен, если содержит:
– задачу, заранее определенную с высокой точностью,
– измерительные инструменты и ресурсы, позволяющие сравнить реальную ситуацию с желаемой,
– решение внедрить корректирующие действия с целью устранения отклонений.
Напомним, что роль вышестоящего руководителя состоит не в том, чтобы принимать решение вместо своего подчиненного, а в том, чтобы помочь ему определить направление, дать совет в ходе принятия решения. Контроль – это не только выявление слабых сторон или ситуаций, требующих улучшения, это также и ободрение, воодушевление, умение заверить коллег, что все идет хорошо! Поэтому негативная коннотация, приписываемая слову «контроль», отныне не имеет права на существование.
Целесообразность контроля с точки зрения руководства
– Контроль нормативен. Он напоминает о необходимости достижения цели так же, как и условия контракта.
– Контроль – это помощь, предоставляемая сотруднику.
Вышестоящее руководство сообщает о любой новой детали, которую следует учитывать в связи с поставленной задачей. Оно приносит помощь и советы в принятии решений по коррективным действиям, которые следует предпринять в случае «пробуксовки».
– Контроль – это учитель. Такой подход позволяет подвести итоги по промахам и успехам и, таким образом, усвоить уроки, необходимые для прогресса.
– Контроль является средством оценки эффективности и прогресса работников. Он позволяет «дозировать» самостоятельность каждого из них.
Целесообразность контроля с точки зрения сотрудников
Сотрудникам необходимо, чтобы их оценивали, и они ожидают, что руководство сыграет свою роль. Быть эффективно контролируемым – значит быть признанным.
В любом случае работник находится между двумя противоположными тенденциями:
– с одной стороны – его необходимость в самостоятельности, которая соответствует потребности брать инициативу, чувствовать себя ответственным и добиваться успеха;
– с другой – его необходимость в контроле и, следовательно, в оценке работы по результатам его производительности, что предполагает контроль и мониторинг вышестоящим руководителем.
Девять принципов эффективного контроля
1. Объяснить необходимость и форму контроля.
2. Заранее ознакомить с нормами контроля и поддерживать их на протяжении всего времени.
3. Заранее информировать сотрудников о выявленных отклонениях.
4. Дать возможность подчиненным работать самостоятельно.
5. Контролировать действия, имеющие непосредственную связь с задачами.
6. Соразмерять контроль с компетенцией, с мотивацией сотрудника.
7. Проявлять гибкость.
8. Быть «требовательным» к целям.
9. Наконец, помнить, что регулярное отслеживание исполнения и достижения целей – это главный инструмент для поддержания высокого уровня мотивации.
Работа над ошибками
Опыт – это имя, которое каждый дает своим ошибкам.
Каждый представитель руководящего состава по долгу службы сталкивается с ошибками подчиненных. Сложность в их отработке:
– Следует ли наказывать провинившихся?
– Или можно преобразовать ошибки в средство обучения?