Методы управления риском: совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.
Методы управления конфликтами: позволяют прогнозировать, оценивать и предотвращать конфликты. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.
Методы управления контрактами: данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.
Методы организации управления проектами: они определяют правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.
В целом управление инвестиционным проектом может быть поделено на следующие шаги:
– разработка инвестиционного проекта;
– экспертиза инвестиционного проекта;
– переговоры по инвестиционному проекту;
– одобрение и реализация инвестиционного проекта;
– заключительная оценка инвестиционного проекта.
Вопросы для самопроверки:
1. Что подразумевается под понятием “управление инвестиционным проектом”?
2. Покажите признаки, по которым определяется понятие “управление инвестиционным проектом”.
3. Методы в системе управления инвестиционным проектом, их классификация и содержание.
4. Опишите этапы, включаемые в логическую систему управления инвестиционным проектом, и их содержание.
1.4. Организация управления проектами
Организация в условиях высокой мобильности внешней и внутренней среды может успешно конкурировать на рынке только в условиях постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям и оптимального использования ресурсов.
Должна быть налажена тесная взаимосвязь между всеми участниками проектов в рамках единой корпоративной системы управления проектами (КСУП). При формировании и развитии КСУП необходимо учитывать степень зрелости организации по управлению проектами. Данное понятие описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно достигались стратегические цели компании.
На сегодняшний день существует достаточно много разработок по моделям зрелости организации, среди которых ОРМЗ – модель организационной зрелости проектом (Organizational Project Management Maturity Model), стандарт, представляющий собой всесторонний подход по УП, содержит три взаимосвязанных элемента:
– знание (knowledge), представляющее собой сотни лучших практик по управлению проектами по различным уровням организационной зрелости УП;
– оценка (assessment), помогающая организациям оценить текущую зрелость и определить области улучшения;
– улучшение (mprovement), помогающее построить организациям карту развития УП таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей организации.
Организация управления проектом понимается как:
– упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо;
– строение, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей какого-либо целого;
– само целое (например, ведомство, предприятие, учреждение).
Организация управления проектом – это создание или приведение системы управление в состояние необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии. Иначе говоря, под организацией управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.
Рассмотрим принципиальную схему организационного управления проектом. Модель реализации проекта имеет вид сетевой матрицы (см. рис. 1.1):
Рисунок 1.1. Модель сетевой матрицы в управлении проектом по затратам времени
Сетевая матрица содержит строго определенный состав работ по конкретным задачам. На первом этапе выявляются те производственные операции, которые не могут быть выполнены без соответствующих действий аппарата управления (см. рис. 1.2):
Рисунок 1.2. Сетевая матрица управления проектами по конкретным задачам
Совокупность таких задач поступает из четвертого блока в первый. По этой линии поступают производственные задачи, нуждающиеся в управлении. При этом происходит процесс образования управленческих задач. Каждая производственная задача получает здесь свои необходимые управленческие задачи, совокупность которых составляет первую и основную по объему часть содержания управления проектом. Вторую часть содержания управления составляют задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но необходимы для общества, например социальные, экологические, учетные задачи.
Выходом из первого блока является матрица размещения управленческих задач в пространстве. Этот блок распределяет управленческие задачи между структурными подразделениями конкретного проекта.
Второй блок представляет собой разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом, формирование которой происходит с учетом различных нормативных актов. Выходом из этого блока является матрица разделения административных задач управления – организационный инструмент, являющийся основой для проектирования организационных структур управления и определения трудоемкости управленческих работ.
Третий блок – модель управленческого процесса. Если первые два блока являются статическими, то третий блок – динамический. Он как бы сбалансирован по времени с четвертым, то же динамическим блоком. Выходом из третьего блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в других формах.
Сбалансированность блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.
Вопросы для самопроверки:
1. Что такое “КСУП” и какое отношение эта система имеет к моделям зрелости организации?
2. Назовите модель организационной зрелости проектом, а также вкратце опишите три взаимосвязанных элемента, характеризующих её.
3. Для каких целей необходима организация управления проектом?
4. В чем заключается суть принципиальной схемы организационного управления инвестиционным проектом?
5. Опишите модель реализации инвестиционного проекта, имеющего вид сетевой матрицы.
6. Раскройте содержание производственных операций, которые выполняются при соответствующих действиях аппарата управления инвестиционным проектом.
7. Опишите цепочку сбалансированных блоков, позволяющих создать динамическую систему управления инвестиционным проектом.
1.5. Участники проекта
Основные действующие лица (использовать схему обязанностей).
Один из основных элементов инвестиционного проекта, который обеспечивает формирование идей и реализацию замыслов, – это его участники, то есть все заинтересованные стороны проекта.
Одним из главных участников проекта является будущий владелец объекта инвестиций и его пользователь – заказчик. Он определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с различными исполнителями, организует взаимодействие между ними, несет ответственность за проект в целом. Им может быть одно или несколько юридических и физических лиц, объединяющих свои усилия и ресурсы с целью осуществления проекта и получения выгоды.
Заказчиком может быть и инвестор – сторона, вкладывающая средства в проект, или уполномоченные им лица. В случае, когда инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, в качестве инвесторов могут выступать банки, инвестиционные, венчурные фонды и другие организации. Инвесторы заключают договоры (контракты) с заказчиком, контролируют их выполнение и осуществляют расчеты. Они являются полноправными участниками проекта и владельцами имущества, приобретенного за их средства, до полного расчета с заказчиком по контракту или кредитному соглашению.
Следующим участником проекта является исполняющая организация, в рамках которой формируется команда проекта, которая непосредственно будет выполнять все работы по проекту. Организационная структура команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта. Команда проекта должна идентифицировать всех участников, определить их интересы и контролировать их в течение всего жизненного цикла проекта. Важную роль в проектах играет менеджер проекта – ключевая фигура, от лидерских качеств которой зависит исполнение проекта.
На начальной стадии разработки проекта необходимо учитывать мнение местного сообщества, проживающего на территории, на которую может быть оказано воздействие в результате реализации проекта, например, строительство супермаркета; экологические последствия, выбросы вредных веществ. Таким образом, представители местного сообщества тоже являются участниками проекта.
Большую роль в реализации проекта играет куратор проекта, чье влияние и авторитет может положительным образом сказаться на успешной реализации проекта.
Количество участников проекта во многом зависит от таких факторов, как объем финансирования, степень значимости и роль в социально-экономической системе и другие.
Стандарт РМВОК считает, что проектная деятельность по сравнению с постоянным предприятием наиболее уязвима: существует так называемый конфликт интересов участников по поводу сроков, стоимости и качества проекта (табл. 1.2):
Таблица 1.2
Конфликт интересов участников проекта
Из рисунка видно, что заказчик и исполнительная организация стремятся всегда к минимизации сроков и стоимости проекта, команда проекта, наоборот, сроки и стоимость стремится увеличить. Относительно качества проекта, то интересы его участников также не совпадают: заказчик проекта ожидает высочайшее исполнение качества, тогда как команда проекта в меньшей степени думает о качестве проекта (это связано с тем, что заказчик пытается уменьшить сроки и стоимость проекта, команда же не может обеспечить ожидаемый заказчиком уровень качества при данных условиях). Руководство проекта пытается сбалансировать интересы заказчика и команды проекта путем обеспечения оптимального уровня качества, который удовлетворил бы две стороны (то есть заказчика и команду).
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
– формирование команды проекта;
– организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки и, наконец, команды проекта, возглавляемые руководителем проекта – менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе, – проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.
Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта, а после его завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.
Основными характеристиками команды являются:
• состав;
• структура;
• групповые процессы.
Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:
• систему групповых ожиданий;
• систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее – наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали – руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.
Чем отличается менеджер – управляющий проектом от технического исполнителя? Задача управляющего – это эффективное кадровое обеспечение (надлежащее управление людьми). Одна из причин провалов в бизнесе – это неспособность отыскать толковых управляющих. Инженеры в основном ориентированы на предмет, а не на человека? Они, скорее, интроверты, а не экстраверты, сосредоточены на своем внутреннем мире концепций и идей, а не на внешнем мире. Поэтому с людьми они часто обращаются как с неодушевленными предметами, а не как с людьми, жалуясь, что люди нерациональны, нелогичны и не поддаются математическому анализу.
Стиль управления, подходящий команде, зависит от этапа развития команды:
– на этапе формирования – это директивный стиль управления;
– на этапе приспособления – стиль влияния;
– на этапе нормализации – участвующий стиль;
– на этапе выполнения работ – передача полномочий.
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:
• планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);