Целостный продукт — это минимальный набор продуктов и услуг, который полностью отвечает запросам целевого клиента. В этом свете Lawson сделала ряд предложений.
• Базовое программное обеспечение. Работало на Unix-системах в соответствии со стандартными требованиями любой финансовой организации, включая главную бухгалтерскую книгу, счета к получению, счета к оплате, основные средства и т. п. Вот цена выхода на рынок. (Обратите внимание: в то время клиентов не интересовала поддержка ни NT, ни Internet — их добавили в систему позднее, причем включение Internet существенно повлияло на всю систему в целом.)
• Интегрированный модуль ценообразования. Обеспечивал максимальную гибкость, что позволяло анализировать и фиксировать расходы и доходы по каждому пациенту, каждой процедуре или по любой другой переменной. Модуль работал вне базового программного обеспечения финансовой системы, и пользователи могли свободно проигрывать на нем возможные ситуации. Вот уж воистину дар богов.
• Программное обеспечение по контролю за материалами. Обеспечивало минимизацию потерь и увеличение доходов как от больших партий дешевых материалов (физраствор, иглы и т. п.), так и от малых партий дорогих материалов (искусственные конечности, контактные линзы и т. п.). Понадобилась разработка программного обеспечения специально для нужд медицины, включая поддержку механизма управления запасами (нечто подобное тележке, с которой объезжают больничные палаты и распределяют лекарства и пр.). В то время ни один поставщик финансового программного обеспечения архитектуры клиент/сервер не поддерживал таких механизмов, поэтому Lawson смогла заявить, что наличие такой возможности в ее программном обеспечении свидетельствует об особом уровне внимания к данному сегменту.
• Интегрирование в Internet. Позволило новым интегрированным сетям поставок быстро развернуть новые бизнес-процессы на общей надежной базе. Эта «цифровая нервная система» стала важнейшей предпосылкой получения дохода за счет экономии на масштабе, к чему, собственно, и стремились такие сети.
• Документооборот. Обеспечивал реинжиниринг бизнес-процессов с целью повысить экономическую эффективность и возможность органично вплетать новые процедуры в системы управления финансами и материалами без прерывания работы. При этом персонал обучали не только работе с программным обеспечением, но и анализу документооборота и разработке новых процедур.
• Интерфейсы к существующим программным приложениям, особенно к тем, которые использовались в управлении обслуживанием пациентов. Лидеры этого рынка SMS и HBOC не выбрали Lawson в качестве своего стратегического партнера (уж слишком мала). И Lawson пришлось «пройти дополнительную милю», чтобы убедить рынок в эффективной работе интерфейсов. (Позднее стремление компании добиться лидерства на рынке принесло свои плоды: благодаря успеху Lawson в работе с интегрированными сетями поставок SMS разорвала отношения с PeopleSoft и признала Lawson своим стратегическим партнером.)
• В конце концов, финансовым организациям сферы здравоохранения просто нужна была поддержка (в каком-то смысле терапия). Каждый поставщик предлагал стандартную программу по установке программного обеспечения и обучению работе с ним, но Lawson предприняла дополнительные шаги и была готова предоставить консультантов, которые могли обучить принципам ведения новых форм бухгалтерского учета, помочь с установкой и провести наладку системы, ответить на все вопросы высшего руководства и в ряде случаев предотвратить кризисные ситуации. Такое отношение — самое ценное, и роль Lawson как надежного консультанта еще ярче продемонстрировала особое внимание компании к интересам этой ниши.
Что стало результатом такой концентрации усилий в одной нише? Вначале результаты в восторг не приводили. На первом году реализации программы доходы Lawson на рынке здравоохранения выросли вдвое, но все равно они составляли менее 10 % от общих доходов. Анализ показал, что усилий по продаже на этом рынке явно недостаточно, поэтому компания провела реорганизацию и создала специальный отдел продаж для работы с этим рынком. В следующем году доля этого рынка в доходах компании выросла на 15 %, а затем превысила 20 %. К концу финансового 1998 года доля доходов от рынка здравоохранения превысила 30 %, а капитал компании вырос за 5 лет с 40 до 200 млн долларов. Но что еще важнее, несмотря на атаку PeopleSoft, Lawson превратилась в признанного лидера на рынке здравоохранения.
Игра, конечно, не закончена. SAP и Oracle заявили, что рынок здравоохранения для них стратегический, да и PeopleSoft не собирается его покидать. Но Lawson заняла выгодную позицию в сложной игре, в которой с самого начала ее окружали конкуренты, более крупные, более известные и с бо́льшими финансовыми возможностями. Более того, компания, опираясь на захваченный плацдарм, продолжает свое стратегическое развитие, привлекая в ряды клиентов как новые организации из сферы здравоохранения, так и из других сфер услуг (там, где стремятся эффективнее управлять масштабами и процессами бизнеса в целях снижения издержек, в частности, речь идет о сетях ресторанов быстрого питания). В этих новых сферах элементы целостного решения, разработанного для сферы здравоохранения, оказываются на удивление полезными, и Lawson нацелена на завоевание в будущем этой ниши по плану развития нишевого рынка.
Savi и рынок инвентаризации в режиме реального времени
Теперь давайте вернемся ко второму сценарию преодоления пропасти. Тут нет противника, укрепляющего побережье против возможного вторжения (хорошая новость), поскольку никто не считает, что там есть что защищать (плохая новость). В этом случае компания должна создать рынок самостоятельно. Прагматичные покупатели — ключ к основному рынку — не отвергают новый продукт, а просто наблюдают, как проходит его развитие. Другими словами, они не говорят «нет»; они просто не говорят «да». Поговорим о растянутых циклах продаж!
В этой ситуации предприниматели ведут гонку на время. Как бесстрашные исследователи и колонисты XVI и XVII столетий, они высадились на terra incognita с ограниченными запасами (оборотный капитал), которые позволят продержаться, пока они не добьются самообеспеченности. Вопрос не в том, удастся ли когда-нибудь кому-нибудь основать процветающую колонию; вопрос в том, будут ли это те самые первопроходцы или они погибнут в попытке ее основать.
Давайте рассмотрим конкретный пример. В 1992 году небольшой начинающей компании из Маунтан-Вью удалось получить крупный контракт от Пентагона на создание системы инвентаризации в режиме реального времени. Система базировалась на радиодатчиках, которые прикреплялись к контейнерам и взаимодействовали с радиочастотным опрашивающим устройством, где накапливалась информация о местонахождении контейнеров и их содержимом. Оказалось, что во время операции «Буря в пустыне» военные смогли перебросить в зону военных действий рекордно большое количество снаряжения в рекордно короткие сроки, а на месте не всегда могли сразу отыскать нужное. Приходилось один за одним вскрывать контейнеры (возможно, веселое занятие на Рождество, но не во время ведения боевых действий). Устройства, разработанные Savi позволили военным логистам осуществлять такой поиск автоматически, и во время следующего развертывания (на сей раз в Боснии) они прекрасно справились с задачей. Отличный результат и все такое прочее. Что дальше?
Преодолевать пропасть с продуктом, предназначенным для военных, значит, связать себя с системой закупок, которая непригодна для получения больших доходов, с системой маркетинга, которая разительно отличается от обычной, и с долгой чередой не слишком приятных встреч с клиентами. Фактически невозможно увлечь таким проектом талантливую команду разработчиков Силиконовой долины, и поэтому руководство Savi начало подыскивать коммерческий плацдарм для преодоления пропасти. К счастью, условия для этого были благоприятными, так как в каждом торговом порту есть коммерческий аналог зоны военных действий.
Проблема остается той же. Известно, что единица складирования находится где-то здесь, но не известно, где именно. Если это скоропортящийся груз, хотелось бы найти его не по запаху. Если не скоропортящийся, хотелось бы найти его и доставить в надлежащее место на надлежащую производственную линию до того, как ее придется остановить из-за нехватки нужных компонентов. По мере того как мир движется к поставкам в режиме реального времени, такая необходимость превращается из желательной в критически важную. Savi реализовала первый проект с Toyota Corporation и приобрела бесценный опыт в области управления в режиме реального времени, поэтому решила расширить проект и взять его за основу для атаки на плацдарм.
На этом рынке целевой клиент — менеджер портового терминала, а побудительная причина для покупки — обеспечение обработки грузов в режиме реального времени, что является критически важной задачей для этого типа предприятий. Памятуя, что целостный продукт представляет собой минимальный набор продуктов и услуг, необходимый для удовлетворения запросов целевого покупателя, Savi разработала план создания целостного продукта.
• Gatemaster. Система обнаружения и регистрации буксира или баржи. Обнаруживает, собирает, отслеживает и фиксирует информацию с датчиков, установленных на портовых буксирах или баржах, которые подаются к причалам терминала.
• Yardmaster. Система беспроводной связи. Связывает персонал терминала, занятый на погрузочно-разгрузочных работах, с диспетчерами по отправке, что позволяет автоматизировать подачу барж и повышает эффективность использования рабочей силы.
• Dockmaster. Система реального времени. Позволяет мгновенно передавать информацию о поданных к причалу баржах программе, которая управляет приемкой и отправкой грузов.
• Пассивные радиодатчики. Устанавливаются на каждом погрузчике или буксире, содержат регистрационную информацию и данные о грузе.
• Переносные терминалы. Предназначены для транспортных средств и персонала, занятого на погрузочно-разгрузочных работах. Дают возможность считывать информацию с датчиков и загружать ее в другие системы.
• Asset Manager. Архитектура межплатформенного программного обеспечения. Передает информацию, полученную от систем Yardmaster и Dockmaster, в существующие офисные системы.
• Обследование и системная интеграция. В силу сложности установки системы в каждом конкретном случае необходима определенная степень системной интеграции. Однако со временем Savi намерена предоставлять клиентам наборы готовых инструментов, что позволит сторонним организациям выполнять на месте наиболее типичные функции системной интеграции.
• Пользовательская часть программного обеспечения. На данный момент в каждом случае установки приходится настраивать и расширять систему в соответствии с конкретными запросами пользователей (особые сигналы оповещения и т. п.). Первоначально эти функции входили в комплекс услуг, предоставляемых клиенту. Со временем компания намерена группировать возможные варианты настройки и расширения в отдельные недорогие пакеты.
В любом целостном продукте есть компоненты, предоставлять которые компания не может или не должна. Здесь подключаются партнеры и союзники. В случае с Savi это включало следующее:
• IBM-совместимый сервер для снижения затрат и соответствия рыночным стандартам;
• системы управления материально-техническим снабжением (разработки самых различных компаний), ориентированные на обработку информации по погрузке и приемке, составление графиков, планирование цепи поставок и т. п.;
• консалтинг по вопросам перестройки бизнес-процессов — оказание помощи руководству в реформировании процессов, отношений с партнерами, системы коммуникаций и прочего для работы в режиме реального времени;
• обучение новым процедурам и моделям поведения; на начальном этапе Savi будет самостоятельно обучать работе со своими системами, но со временем намерена передать эти обязанности сторонним организациям;
• продажи и обслуживание передадут реселлерам VAR-типа как только рынок начнет стабильно работать.
Насколько успешно будет действовать Savi, покажет время. В середине пути у нее появился конкурент — дочерняя фирма компании Raytheon. Но предложение Savi заинтересовало достаточный круг клиентов, что обеспечило компании заметное присутствие на рынке — а это главное для преодоления пропасти.
В случае как с Lawson, так и Savi готовность предоставить целостный продукт привела к расширению набора предоставляемых продуктов и услуг. Какие-то из них выходили за рамки компетенций этих компаний. Таким образом, потребности маркетинга целостного продукта вынудили их начать поиск партнеров и союзников.
Партнеры и союзники
Маркетинговые партнерства и стратегические альянсы — очень модная тенденция в современном хайтек-маркетинге. Так и ждешь увидеть рекламное объявление в Wall Street Journal:
«Крупная компания, при деньгах, с хорошо налаженными каналами дистрибуции и устаревающей линейкой продуктов ищет небольшого, предприимчивого, нуждающегося в финансовой поддержке технологического лидера с новейшим продуктом. Фото по требованию. Пишите: а/я…»
Как правило, альянсы подобного рода лучше выглядят в кабинетах советов директоров, чем на деле. Начнем с того, что обычно корпоративные культуры таких компаний абсолютно противоположны, а потому эффективное сотрудничество едва ли возможно. Их циклы принятия решений резко отличаются, что ведет к огромному разочарованию у предпринимателей и покровительственному отношению со стороны высокого руководства большой компании. Еще больше усугубляет ситуацию то, что каждая из сторон в процессе переговоров, возможно, представила себя в ложном свете и у каждой теперь есть оружие, которое можно пустить в ход, когда страсти накалятся. Чаще всего так случается, когда предприниматели рассматривают поглощение как стратегию выхода из финансовых затруднений. Как правило, несмотря на безупречную логику подобных слияний, из них сложно извлечь пользу.
Конечно, ряд стратегических альянсов добился значительных успехов. Посмотрите на отношения, которые сложились у SAP, Hewlett-Packard и Andersen Consulting на ниве реализации плана по вытеснению IBM с позиций главного поставщика крупных корпоративных решений путем вывода на рынок системы управления ресурсами предприятия архитектуры клиент/сервер (ERP). Или посмотрите на альянс Intel и Microsoft (называемый частенько дуополией Wintel), который сегодня задает тон в индустрии персональных компьютеров. Оба эти альянса чрезвычайно мощны, они владеют огромными долями рынка. Однако несмотря на мощь подобных стратегических альянсов, проблем тут в развитии и поддержании отношений так много, что это может отпугнуть всякого (разумеется, если он не страдает мегаломанией). Такие альянсы, безусловно, не в компетенции простых менеджеров по продуктам, озабоченных тем, как сделать продукт привлекательным для клиента.
На менеджеров по продуктам работают другие альянсы — тактические. Тактические альянсы преследуют одну-единственную цель: ускорить формирование инфраструктуры целостного продукта в пределах конкретного сегмента рынка. Основная задача такого альянса — совместное развитие целостного продукта и рынка. Это выгодно менеджеру по продуктам, поскольку удовлетворяет запросы клиента. Это выгодно партнеру, поскольку дает проникновение в доселе не использовавшиеся источники продаж.
В этом контексте примеры деятельности таких альянсов не приходится долго искать — стоит посмотреть, как работает Internet. Началось с альянса Netscape и Yahoo!. Первая компания обеспечивала трафиком вторую, а та помогала людям отыскивать сайты ради информации или забавы и создавать, таким образом, потребность в продукте первой. А когда Yahoo! превратилась в портал (место, с которого открывается вход в Internet), она стала партнером по альянсу с коммерческими сайтами Amazon.com и E*Trade, направляя трафик им. Затем, когда компании, подобные E*Trade, стали искать пути конкуренции с общепризнанными брендами (например, Charles Schwab), они начали предлагать своим клиентам бесплатные услуги электронной почты, предоставляемые другими компаниями (например, Critical Path). По мере того как другие сайты начали привлекать и удерживать новых посетителей, они стали покупать рекламные услуги у таких компаний, как U.S. Interactive или Link Exchange, и маркетинговые услуги у таких компаний, как Post и CKM. Все это, конечно, создало новые виды бизнеса для таких разработчиков программных инструментов, как Microsoft и Symantec, создателей каталогов (например, Aspect и ReQuisite), производителей серверов (например, Compaq или Sun), сервисных компаний (например, Viant и Scient) и для легиона других. А общим результатом работы стало превращение идеи коммерции в Internet в реальность. Internet так далека от вертикального рынка, что дальше не бывает. Она бы просто не работала без переплетения разнообразных альянсов.