Альянсы такого рода часто создаются и поддерживаются на уровне менеджера по маркетингу продукта. Обычно на возможность создания такого альянса обращают внимание продавцы или сотрудники отдела поддержки клиентов, случайно столкнувшись у клиента с потенциальным союзником. Однако такие возможности можно и предугадывать, рассматривая целостный продукт с точки зрения его привлекательности для покупателя. Главное заключается в том, что это тактические альянсы, продиктованные необходимостью создания целостного продукта, а не стратегические альянсы, продиктованные… ну в общем тем, чем они продиктованы (по-моему, главная причина стратегических альянсов кроется в том, что слишком многим руководителям нечем заняться).
Чтобы увидеть, как все это может работать, рассмотрим конкретный пример. Pharsight Corporation — начинающая компания по разработке программного обеспечения для фармацевтической отрасли. Она решила создать совершенно новый продукт — компьютерное моделирование клинических испытаний медицинских препаратов. Целевой покупатель — руководитель, отвечающий за клинические испытания. Побудительная причина для покупки заключается в том, что свыше половины очень дорогих и длительных клинических испытаний новых медицинских препаратов дают не всегда убедительные результаты. Решение этой проблемы в улучшении планирования клинических испытаний, но до сего дня это оставалось уделом опытных статистиков (отдельная наука) или опытных клиницистов (черная магия), а не дисциплиной, подвластной простым смертным.
Pharsight вывела на рынок программное обеспечение, которое позволяло структурировать проведение клинических испытаний систематическими методами, а также использовать результаты предыдущих испытаний для создания моделей будущих испытаний. Более того, компания приобрела продукты своих основных конкурентов и, объединив три линейки, смогла делать клиентам комплексное предложение. Но этого недостаточно.
Для того чтобы смоделировать клинические испытания, нужно иметь «данные для моделирования», т. е. необходимо ввести нечто для моделирования результатов на основе предыдущего опыта. Одни модели можно использовать несколько раз: модели групп пациентов, которые могут служить базой для сравнения, например, с контрольной группой, или аналитические модели для контроля взаимодействия множественных переменных. Другие модели будут специфичными для класса препаратов или группы болезней (часто такие модели приходится создавать не на базе цифр или официально собранных данных, а на основе мнений и опыта экспертов).
Процесс создания моделей усложняет конкуренция фармацевтических компаний, которые не собираются делиться знаниями и опытом, т. е. частью своих конкурентных преимуществ. Многие модели должны быть, и в конечном счете будут, общим достоянием и станут доступными для таких компаний, как Pharsight, которые значительно улучшат их за счет каталогизации, создания перекрестных ссылок и перекрестной проверки. Но в краткосрочной перспективе все это не поможет ни менеджеру по продажам компании Pharsight, ни и ее клиентам. Так что же делать дальше?
Поскольку проблема приобретает определенные очертания только к моменту написания этих строк, далее следуют умозрительные соображения автора, но они представляют реальные рассуждения компании. Один из путей движения вперед — выход на партнерство с клиентом. Вполне возможно, что Pharsight предоставит свои услуги в обмен на право использования отдельных элементов моделей данных. Клиент наверняка будет стремиться защитить данные, которые раскрывают суть его исследований, но на таких условиях вполне может пойти на предоставление общих данных, которые в дальнейшем используют для общих метрик. Нет никакого смысла изобретать колесо в случае, например, популяционной модели, поскольку ревностная охрана таких данных едва ли обеспечит конкурентное преимущество, а создание и поддержание надежной базы данных, основанной на результатах многочисленных клинических испытаний, будет полезно для всей отрасли в целом. Партнерство с клиентами чрезвычайно важно, и здесь основная проблема имеет отношение не к техническим вопросам, а к корпоративной культуре.
Еще одним потенциальным партнером могут стать организации общественного здравоохранения, которые, в отличие от коммерческих, очень заинтересованы в обмене знаниями. Кроме того, их можно убедить принять активное участие в проекте. Ряд болезней, например малярия, не привлекают внимания фармацевтических компаний просто по экономическим соображениям. Но ничего не попишешь: смерть — не экономист, а проблема общественного здравоохранения. Если бы организации общественного здравоохранения смогли создать базу моделей и сделать ее общедоступной, это позволило бы сократить вложения на проведение исследований препаратов и содействовать росту активности в этой области без привлечения прямого финансирования.
Третьей группой, способной оказать содействие компании, могли бы стать коммерческие исследовательские организации, которые проводят множество клинических испытаний, необходимых для получения разрешения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Повышение производительности — их главная проблема, и в обмен на программное обеспечение, способное ее повысить, их вполне можно убедить поддержать создание общедоступной базы моделей, особенно если эти же модели будут использоваться в последующих клинических испытаниях (что тоже повысит производительность).
Четвертый подход (его придерживается большинство компаний в области биотехнологий) — формирование консультационного совета ученых, обычно из состава сотрудников университетских лабораторий. Это те, кто фактически и проводит клинические испытания. В качестве поощрения ученым можно дать право приобрести акции компании (появляется материальный интерес), а за это они помогают с разработкой продукта и налаживанием новых отношений. Когда возникает необходимость убедить потенциального клиента внести свой вклад в создание общей базы данных, содействие ученых очень полезно.
Пятый подход — привлечение лечебных организаций, которые могут поделиться данными клинических испытаний и случаями из реальной медицинской практики. Разработанные ими модели могли бы использоваться в качестве концептуальной основы при разработке их собственных практических руководств, что, в свою очередь, даст Pharsight еще одну возможность сделать свой продукт более привлекательным для покупателей.
Какая форма партнерства окажется наиболее успешной? Хотя говорить об этом еще рано, но существует обнадеживающая динамика, которой могут воспользоваться менеджеры Pharsight, занятые разработкой целостного продукта. Все эти возможные меценаты собираются на многочисленных конференциях и промышленных выставках. Это позволяет компании выходить сразу на несколько контактов, что куда рентабельнее. Кроме того, это позволяет компании распространять свои идеи на форумах, где представители общественного здравоохранения могут посодействовать привлечению к делу коллег из коммерческих организаций.
В конечном счете все это содействует созданию рынка, поскольку рынок — это нечто большее, чем просто покупатель и продавец. Это целая система взаимосвязанных интересов, взаимодействие которых создает то, что в школах бизнеса называют цепочками добавленной стоимости. Для любой компании, преодолевающей пропасть, бережное налаживание первых партнерских отношений для создания целостного продукта равносильно первому звену в цепочке добавленной стоимости. Как только возникает цепочка, рыночная система упрочняется, и работа менеджера по продуктам состоит в том, чтобы не мешать ее развитию.
В общем, выявление целостного продукта, за которым следует хорошая программа тактических альянсов для ускорения развития инфраструктуры этого продукта, — суть подготовки сил вторжения для атаки на основной рынок. Успех вторжения зависит от того, удастся ли в полной мере удовлетворить запросы клиента. Успешное решение этой задачи — все еще редкое явление на рынке хайтек. Настолько редкое, что, несмотря на высокую степень риска периода преодоления пропасти, любая компания, которая претворяет в жизнь стратегию создания целостного продукта, имеет высокую вероятность успеха на основном рынке.
Резюме: советы по управлению целостным продуктом
Придерживаясь нашего намерения подытоживать ключевые идеи в конце каждой главы, представляем краткий перечень тактических действий — восемь советов по управлению целостным продуктом.
1. Используйте круговою диаграмму, чтобы определить свою концепцию целостного продукта, а затем убедитесь в том, что ее все понимают. Заштрихуйте все области, ответственность за которые возьмет на себя ваша компания. Ответственность за остальные области должны взять на себя ваши партнеры или союзники.
2. Рассмотрите ваш целостный продукт — в осадке должны остаться лишь полезные вещества, так сказать СОЛЬ (Старайся Отбросить Лишнее). Тяжело управлять созданием целостного продукта, если он перегружен ненужными элементами.
3. Рассмотрите целостный продукт с точки зрения всех участников. Убедитесь в том, что каждый поставщик останется в выигрыше и что никто не получит незаслуженную долю пирога. Неравенство участников, особенно когда они вам благоволят, мгновенно сведет на нет всю деятельность по созданию целостного продукта — компании и так относятся друг к другу с подозрением, и любая ваша потачка приведет к тому, что вся схема будет восприниматься как мошенничество.
4. Развивайте отношения по созданию целостного продукта медленно, отталкиваясь от существующей степени сотрудничества и двигаясь к более формализованной программе. Не пытайтесь втиснуть сотрудничество в жесткие рамки закона, пока не появятся надежные примеры того, что каждый может получить от него выгоду, в том числе и ваши клиенты.
5. С крупными партнерами пытайтесь работать снизу вверх; с небольшими — сверху вниз. Цель в каждом случае — работать как можно ближе к фактическому источнику принятия решений.
6. Как только отношения между партнерами формализованы, рассматривайте это лишь как возможность коммуникации. Не рассчитывайте, что это будет способствовать сотрудничеству. Партнерство в конечном счете становится успешным, когда сотрудники из разных компаний понимают, что друг другу можно доверять.
7. Если вы работаете с очень крупными партнерами, сконцентрируйте вашу энергию на создании отношений на уровне региональных представительств и следите за тем, чтобы не тратить время и усилия зря на борьбу с корпоративной бюрократией. И наоборот, если вы работаете с небольшими партнерами, учитывайте ограниченность их ресурсов и делайте все возможное, чтобы оказывать им содействие в совместной работе.
8. В конце концов, не удивляйтесь, если вдруг обнаружите, что самый сложный партнер — ваша собственная компания. Если партнеры на самом деле равноправны, можете быть уверены, что кто-нибудь в вашей компании начнет настаивать, чтобы вам досталась большая часть пирога. Отстаивая свои позиции, рассматривайте ваших клиентов как самых верных и надежных союзников.
6
Подготовка к битве
Накануне вторжения нужно перегруппироваться. Место атаки уже выбрано: это целевой сегмент рынка, мучимый проблемой, решение которой убедит клиента сделать покупку. Целостный продукт, необходимый для решения этой проблемы, уже разработан, привлечены партнеры и союзники, призванные помочь реализовать его. Главная преграда на нашем пути — конкуренты. Для того чтобы завладеть плацдармом, нужно понять, что представляют собой конкуренты, в чем заключаются их нынешние отношения с нашим целевым клиентом, и как занять выгодную позицию, чтобы выбить их с нашего целевого рыночного сегмента.
Вот, что мы имеем в виду, когда говорим о подготовке к битве. Главное правило боя заключается в том, что одна сторона всегда может победить другую — если сможет подготовиться к битве. Если мы подготовили почву, если определили критерии для победы в конкуренции, как же мы сможем проиграть? Ответ, как бы удручающе он ни звучал, заключается в том, что… сможем, если допустим ошибки. Иногда так случается, поскольку мы недооцениваем или переоцениваем свои силы или силы наших конкурентов. Но гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы.
Как далеко можно зайти, удовлетворяя потребности своих клиентов? В случае преодоления пропасти очень важный фактор для прагматичного клиента — сильная конкуренция. Если вы заинтересовали своим новым ценным предложением провидцев, конкуренция вряд ли возникнет, по крайней мере в том виде, в каком ее может оценить прагматик. Что нужно сделать? Создать ее.
Как создать конкуренцию?
В процессе жизненного цикла принятия технологии природа конкуренции заметно меняется. Эти изменения столь радикальны, что вполне реально можно сказать: в некоторых точках цикла очевидной конкуренции нет. К сожалению, где нет конкуренции, там нет рынка. Памятуя о вступлении к этой главе, нам нужно переосмыслить значимость конкуренции в контексте преодоления пропасти.
На сегодняшний момент наш опыт изучения развития ранних рынков свидетельствует, что часто источником конкуренции являются не конкурирующие продукты, а альтернативные методы работы. Сопротивление новому — инерция, обусловленная желанием сохранить статус-кво, боязнью риска или отсутствием убедительной причины для покупки. Наша цель на раннем рынке — привлечение провидцев, которые могут помочь преодолеть это сопротивление. Этим людям знакома конкуренция не понаслышке, они и в собственной компании конкурируют с прагматиками за финансирование проектов. Конкурентный подход прагматиков прост: инвестировать, последовательно решая одну техническую проблему за другой. А провидцы стремятся подобно Александру Македонскому, разрубившему гордиев узел, решить все проблемы одним — и весьма дорогостоящим — махом. Прагматики терпеливо работают над тем, чтобы все в компании знали и понимали риски и затраты, связанные с внедрением новых решений. Провидцы отвечают пламенными призывами к смелым и решительным действиям. Здесь конкуренция идет на уровне корпоративного плана действий, а не на уровне конкурирующих продуктов.
Вот как происходит конкуренция на раннем рынке. На основном рынке все иначе, отчасти потому, что провидцы предпочитают играть на рынке, который еще не стал основным. Теперь бал правят прагматики. Для прагматиков суть конкуренции заключается в сравнительной оценке продуктов и поставщиков одной категории.
Такая сравнительная оценка придает процессу покупки ощущение рациональности (что чрезвычайно важно для прагматика) — вот они, взвешенные и отмеренные факторы, которыми можно заполнить оценочную матрицу. А выводы, сделанные на основе таких матриц, в конечном счете определяют размеры и сегментацию основного рынка. И получилось, что IBM-совместимые персональные компьютеры, работающие в среде Windows, признаны лучшими для офисных задач, а за Macintosh закрепилась графика. HP 9000-й серии наилучшим образом подходят для нужд производства, рабочие станции Silicon Graphics — для редактирования видео, а Sun SPARC — для Internet-серверов. Прагматики не любят покупать, пока на рынке нет конкуренции и признанного лидера (появление и того и другого свидетельствует о зрелости рынка, его способности сформировать приемлемую инфраструктуру целостного продукта вокруг «гвоздя программы».
В общем, прагматики не хотят покупать, пока не могут сравнить. Конкуренция становится, таким образом, фундаментальным условием покупки. Так что при переходе от раннего рынка, на котором обычно конкурирующих продуктов нет, к основному рынку вам приходиться создавать конкуренцию.
Создание конкуренции представляет собой наиболее важное маркетинговое решение в битве за выход на основной рынок. Сначала нужно поместить продукт в категорию, к которой уже сложился определенный уровень доверия со стороны прагматичных покупателей. Эту категорию нужно наполнить другими достойными продуктами, в идеале теми, с которыми прагматики знакомы. В этом мире ваша цель — позиционировать свой продукт как безусловно правильный выбор.