Я никогда не забуду небольшую сцену из фильма Харрисона Форда «Прямая и явная угроза», в которой президент Соединенных Штатов собирает группу своих советников, чтобы справиться с возникшим кризисом. Одного из друзей президента, занимавшегося сбором средств на избирательную кампанию, убили колумбийские наркобароны, для которых он отмывал деньги. Пресса пока еще ничего не знает, но, если сведения проникнут в СМИ, разразится скандал. Главные советники президента настаивают на том, чтобы он как можно сильнее дистанцировался от своего занимавшегося отмывкой денег друга. Раз нет связи, то не будет и скандала, считают они, и пресса ничего не узнает. Президент сомневается в том, что пресса ничего не разнюхает, и говорит: «Все равно узнают. По-другому еще никогда не было».
Наперекор общему мнению, аналитик из ЦРУ Джек Райан (его играет сам Форд) предлагает другое решение: ничего не скрывайте от СМИ, будьте предельно открыты. «Если вас спросят, был ли он вам другом, то скажите: “Нет! Он был моим лучшим другом”. Если спросят, какие отношения были между вами, отвечайте, что вы были друзьями с детства. Пусть знают, что вам нечего скрывать. И на этом все закончится».
И добавляет в духе дзен: «Какой смысл разряжать бомбу, которая уже взорвалась».
Этой сценой автору сценария удалось показать, что его герой Джек Райан не похож на других: он способен не соглашаться. И тем самым Райан завоевывает доверие президента.
Наша идентичность и репутация создаются в краткие мгновения. Мы не можем все быть гениями-преобразователями, которые видят мир в неожиданном, меняющем парадигму ракурсе. В мире, где до этого были только большие вычислительные машины, мы не можем все сразу стать изобретателями персонального компьютера. Но мы всегда сможем найти способ немного выделиться из шумного стада, и, сделав это, обретаем хоть какую-то уникальность.
Если вы хотите повысить моджо, то нет ничего лучше, чем сделать то, о чем все будут с завистью говорить: «И почему я сам до этого не додумался?»
Глава 14
Репутация: пусть о вас говорят то, что хотите вы
Рассматриваемые в этой главе инструменты используются в том пространстве, где наши идентичность и достижения взаимодействуют с миром и формируют нашу репутацию. Инструмент № 8 позволяет определить, стоит ли в данной ситуации остановиться или идти дальше. Инструмент № 9 предназначен для защиты нашей репутации в тот печальный момент, когда мы решили уйти. Инструмент № 10 помогает измерить то, что мы ошибочно считаем неизмеримым: какими мы кажемся окружающим. Инструмент № 11 предлагает простую, но ценную «межличностную диету».
Инструмент № 8: когда оставаться, когда уходить
Это одно из важнейших решений, с которым мы сталкиваемся на работе: оставаться нам на прежнем месте или уходить.
Я исхожу из того, что выбор остается за вами (т. е. вас не вынуждают уйти) и новая работа не уступает ни в чем прежней (т. е. вы не переходите в бесспорно лучшие условия, и зарплата у вас будет больше, и на вашем стиле жизни она скажется лишь положительно).
Такое решение принять трудно, когда на прежнем месте вас почти все устраивает – ни хорошо ни плохо (и у вас не возникает мысль уйти).
Как при таких условиях принять одно из самых трудных решений в жизни? Конечно, можно попросить совета у других людей Но если честно, даже если ваши советчики будут единодушны, вы все равно прислушаетесь только к своему внутреннему голосу. Но как узнать, правильно ли вы слышите свой внутренний голос?
Здесь может помочь карточка подсчета моджо. Попробуйте отделить профессиональное моджо от персонального и попытайтесь понять, что следует изменить – себя (в зависимости от вашего вклада в работу) или ситуацию (в зависимости от того, что работа дает вам).
Чем выше вы поднимаетесь и чем ближе оказываетесь к работе «вашей мечты», тем труднее принимать решение о том, уйти или остаться. Но когда вам ясно, что является причиной затруднений – вы или работа, – ответ приходит сам собой.
Помню, несколько лет назад мой знакомый по имени Пирс стал жаловаться на свою работу. Я от него раньше никогда не слышал ничего подобного, а в тот момент он и вовсе был на вершине карьеры. Годом раньше Пирсу удалось заключить несколько удачных сделок, и его генеральный директор, частично чтобы вознаградить его за это, а частично для того, чтобы он не переметнулся к конкурентам, предложил ему трехлетний контракт, сказав при этом: «Оклад, который тебя устроит, проставишь сам».
Такие предложения делаются не каждый день, но этот директор чувствовал, что по артериям Пирса течет моджо. Не мешкая Пирс составил контракт, поднимавший его из среднего звена на самый верх руководства компании, в которой трудилось 3000 человек. Одновременно он стал одним из 20 самых высокооплачиваемых ее сотрудников. Если кто-то и мог быть счастлив, так это Пирс. «Жизнь не просто хороша, жизнь – прекрасна!» – вот что он должен был кричать.
Пирс не предвидел лишь одного – того, что отношение к нему генерального директора резко изменится. Неожиданно он оказался под неусыпным наблюдением босса, а это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, ему нравилось работать непосредственно с директором, но, с другой стороны, босс получил право в любое время вызывать Пирса на ковер, вникать в производственные вопросы и предъявлять весьма неумные требования.
«Создается впечатление, что, дав мне все, что я хочу, он решил, что получил право меня мучить, – рассказывал Пирс. – Это похоже на какое-то извращение».
После года непрестанного внимания со стороны генерального директора Пирс пришел к выводу, что работа, о которой он мечтал, не так уж и хороша.
Я еще не разработал к тому времени карточку для подсчета моджо, но подозреваю, что, если бы Пирс ее заполнил, вердикт был бы совершенно однозначным. Профессиональное моджо, т. е. то, что Пирс привносил в работу, оставалось бы на высоте, поскольку его талант заключать соглашения с партнерами за это время не иссяк. Но его персональное моджо, т. е. то вознаграждение, смысл и счастье, которые давала ему работа, оказалось бы на низком уровне из-за такого отношения к нему со стороны генерального директора.
Именно в этом смысл деления моджо на профессиональное и персональное. Не важно, сколь высоко моджо в одной сфере: если оно низко в другой, это может сказаться на вас самым отрицательным образом. И если низкое моджо объясняется тем, что вам дает работа, то такую работу следует менять.
Пирс оказался в сложной ситуации. Его профессионализм остался прежним, но обстановка, в которой он прилагал свои умения, ухудшилась настолько, что он стал подумывать о смене работы. Пирс объявил генеральному директору о своем уходе.
И тут генеральный директор опять удивил его, сделав еще одно заманчивое предложение.
«Я не хочу, чтобы ты уходил, – сказал босс. – Что я могу сделать, чтобы ты был счастлив?»
(В данном случае руководитель Пирса повел себя очень мудро. Он понимал, что, хотя Пирс является его подчиненным, производственные решения принимает все-таки он. Генеральный директор сыграл роль коммивояжера, пытающегося завлечь Пирса.)
Решив воспользоваться моментом, Пирс решительно произнес: «Не дышите мне в затылок и дайте спокойно работать».
До этого момента генеральный директор даже не подозревал, что своим поведением терзает лучшего сотрудника и делает его жизнь невыносимой. Мужчины обсудили проблему между собой, и генеральный директор обещал не досаждать Пирсу. После чего Пирс решил остаться. Он изменил обстановку, а не себя. Его генеральный директор оказался достаточно умен, чтобы изменить себя (в данном случае избавил подчиненного от излишней опеки), а не ситуацию.
Когда я приступил к созданию этой книги, то одной из первых, кто испытал на себе карточку подсчета моджо, была маркетолог по имени Тери. В свои 30 лет она скакала с одного рабочего места на другое, но наконец обосновалась надолго в одной продовольственной компании в Пенсильвании. Через пять лет после того, как Тери разработала продукт, который стал приносить компании половину всех прибылей, ее назначили президентом одного из наиболее важных отделений. Зарплата Тери измерялась цифрой с семью нулями, но все равно она была несчастна.
Именно тогда я повстречался с Тери и попросил ее попробовать заполнить карточку подсчета моджо за обычный день. Я хотел понять, почему она несчастна на работе, которая, хотя бы формально, дает ей все, о чем она только может мечтать: власть, зарплату, удовлетворение от воплощения собственных идей на рынке продукции. Нужно ли было менять работу или лучше, чтобы Тери изменила что-то в себе?
Я надеялся, что заполненная Тери карточка даст ответ на этот вопрос.
Как и следовало ожидать, ее профессиональное моджо оказалось высоким. Тери была очень способным и мотивированным руководителем. Она полностью отдавалась работе, что отразилось в ее оценке мотивации, знаний, способности (или умений), уверенности и аутентичности.
Персональное моджо Тери было неоднородным, словно она не видела ни смысла, ни счастья в том, чем занималась почти целый день. Заметьте, как низко она оценивала время, когда проводила ежедневные совещания с руководителями подразделений. Я спросил об этом Тери, и она ответила, что чувствует себя беспомощной, когда подчиненные вываливают на нее ворох проблем, требующих решения. Не потому, что она не может справиться с ними, а потому, что не уверена, что ее подчиненным удастся решить эти вопросы так, чтобы она сама осталась довольна.
Такое встречается довольно часто. Когда люди становятся начальниками, проделав весь путь «от станка», они вдруг понимают, что их не хватает на то, чтобы вникнуть во все проблемы. Им приходится полагаться на других и надеяться, что эти люди не подведут. Обретая власть, они тут же теряют контроль.
Я сказал Тери: «Твоя работа изменилась. Теперь ты – босс. Ты не можешь все решать за всех, именно это убивает твое моджо».
Тери казалось, что работы слишком много и она не дает ей ни смысла в жизни, ни счастья. Поскольку Тери не могла поменять работу, то решила изменить свое положение. Она предпочла стать руководителем-одиночкой, который может рассчитывать только на себя. Это означало, что нужно уходить из компании и начинать собственное дело в той же области – диетические продукты. Тогда у нее будет только один сотрудник – она сама. Но ей это понравилось.
Мне приятно думать, что карточка подсчета моджо помогла Тери определить источник ее несчастий. Дело было не в том, что Тери не отвечала требованиям работы, а в том, что работа не удовлетворяла ее.
Джим, работающий в другой компании, имел почти те же проблемы, что и Тери, но принял иное решение и остался им доволен. Он решил измениться сам. Джим понял: быть прекрасным руководителем, к чему он стремился, – значит понимать, как делегировать нагрузку и делиться властью с другими. Джим признался, что причиной большинства проблем был он сам, а не члены его команды. Джим набрал команду, которая помогала ему, и – только представьте! – он стал преуспевать.
Тери и Джим выбрали совершенно разные пути для решения одних и тех же проблем. Нельзя сказать, что один путь заведомо плох, а другой хорош. Сработали оба подхода. Тери поменяла ситуацию, а Джим изменился сам.
Никто вам не скажет, какой путь подойдет вам. Мой совет прост: исходите из величины долгосрочного моджо. Можете ли вы найти больше счастья и смысла, если измените ситуацию? Или больше смысла и счастья появится, если вы изменитесь сами? Каковы для вас реальные альтернативы?
Проведите анализ моджо, примите решение, рассмотрите компромиссы – и живите.
Инструмент № 9: «Привет!» «До свидания!»
Мы все знаем, что «встречают по одежке», и, придя на новое место работы, стремимся произвести самое благоприятное впечатление. В первые дни мы ведем себя очень осмотрительно. Следим за тем, на сколько раньше пришли на работу и на сколько задержались. Осторожничаем в разговорах с новыми коллегами и стараемся не гладить их против шерстки. Мы одним глазком смотрим, что делаем, а другим – какое впечатление производим. Через несколько недель самоконтроль снижается, поскольку мы начинаем ориентироваться в обстановке, поддаемся общей рутине и становимся более естественными. Чтобы наш успех был более вероятен, для его достижения в самом начале стоит приложить героические усилия.
Но если бы люди придавали подобное значение своему уходу с работы! Лишь немногие события оказывают такое разрушающее воздействие на моджо, как увольнение с работы, которую вы любите. Иногда это грубое увольнение: бывает, что вы оказываетесь среди тех, кто попал под массовое сокращение. Порой уход – это медленная смерть, когда ваши обязанности и степень ответственности на работе постепенно сокращаются. Какова бы ни была причина ухода, вы не только получаете психологическую травму – страдает и ваша репутация. Как бы вы ни объясняли окружающим свой уход («Я ухожу, потому что у меня теперь другие интересы» или «Хочу больше времени проводить с семьей»), сами вы все равно ощущаете: что-то не сложилось, чего-то не хватает, а вы не совсем такой, каким себе казались.
Однако все будет не так плохо, если вы освоите одну или несколько стратегий ухода.
1. Имейте предварительную стратегию ухода
Начальство обычно считает, что если сотрудник не ожидал увольнения, то это вина руководства. Либо подчиненного не сумели научить работать, либо не предупредили заранее о возможном увольнении. Даже если это правда, я думаю, что сотрудник тоже несет определенную долю ответственности. Учитывая уровень беспокойства, которое люди испытывают в отношении стабильности своего трудоустройства (при экономическом спаде 2009 г. 47 % опрошенных работников ответили, что они «очень беспокоятся» или «немного обеспокоены» возможной потерей работы), нельзя простить отсутствие реакции на плохие новости и нашу неподготовленность к худшему. Перед вами инструмент в форме графика, который может помочь.
Как правило, когда мы уходим с работы, совершается одно из двух движений: либо мы прыгаем, либо нас выталкивают. Причем это происходит либо на нашем пути вверх, либо вниз. Эти силы – восходящая, нисходящая, прыжок, толчок – создают интересную динамику, которая определяет, что нам нужно делать, когда трудоустройство оказывается не столь надежным.
Вертикальная линия в этой матрице определяет то, как вас воспринимают на работе. Это ваша честная оценка ситуации – вы на гребне успеха или сваливаетесь вниз. Кривая вашей карьеры указывает вверх или вниз? Горизонтальная линия раскрывает имеющиеся у вас варианты. Уход с работы – это ваше решение или чье-то. Поэтому получающиеся четыре четверти определяют причины большинства уходов с работы. В какую четверть попадаете вы?
Будем считать, что вы, к счастью, оказываетесь выше горизонтальной линии, а не под ней (следовательно, не в нижней правой четверти, когда вы плохо работаете и все об этом осведомлены). Вы стремитесь к карьерному росту. Это означает, что вы интересны другим нанимателям и поэтому у вас есть возможность совершить прыжок на другую, более привлекательную работу. Но не обольщайтесь: никаких гарантий вашей непотопляемости нет. Мне известны несколько печальных случаев, когда очень ценных сотрудников «выдавливали» с работы именно потому, что они вероятностью своего продвижения вверх представляли угрозу нынешним начальникам. Такое происходит особенно часто при слиянии или приобретении компаний, когда многие способные люди становятся лишними и вынуждены уйти. Если вы подозреваете, что попадаете в эту четверть (опасность быть уволенным, когда вы находитесь на взлете), вам нужно объективно оценить, насколько крепко сидит в кресле ваш начальник. Помогает вам или угрожает его положение? Если произошло слияние, то признает ли новая компания ваш талант?
Нижняя левая четверть, пожалуй, самая сложная для рассмотрения. Вы являетесь неважным (по мнению компании) работником, поэтому предпочитаете совершить прыжок, пока вас не вытолкнули. Главное для вас здесь то, что, хотя в компании о вас сложилось невысокое мнение, остальным до этого нет никакого дела. Такое различие в восприятии вас как сотрудника внутри компании и за ее пределами является «рыночной аномалией», которая может сработать в вашу пользу. Но вы должны действовать очень оперативно: эта дверь может скоро захлопнуться.