Главным для сохранения репутации является принятие превентивных мер.
Обычно решение о том, оставаться в компании или уходить, дается довольно трудно. Но решить, будете ли вы прыгать или станете ждать, когда вас вытолкнут, очень даже легко!
2. Три конверта
Новый генеральный директор компании, занимающейся высокими технологиями, столкнулся с трудностями: продажи и прибыли падали. Хотя его очень волновала судьба фирмы, сам он был уверен, что без работы никогда не останется.
Когда я спросил его, почему он не боится потерять работу, директор ответил: «Да я с ней сросся. На худой конец правление компании обещало меня трудоустроить».
После этого он рассказал мне классический анекдот, услышанный им от предыдущего руководителя.
В первый день работы новый генеральный директор встретился с глазу на глаз со своим предшественником. Уходящий директор передал ему три пронумерованных конверта и сказал: «Открывай по очереди, когда появятся проблемы, с которыми ты не сможешь справиться». Поначалу дела шли хорошо, но через полгода продажи упали и директора стали критиковать. Тут он вспомнил про конверты и вскрыл первый конверт. Послание гласило: «Вали все на меня!»
Новый директор созвал пресс-конференцию и весьма тактично переложил всю вину на прежнего руководителя. Удовлетворенные его ответами, СМИ и финансовые круги отреагировали положительно, продажи поползли вверх, и неудачи удалось пережить.
Через пару лет компания снова столкнулась с уменьшением продаж и серьезными проблемами с продукцией. Директор открыл второй конверт. Там было написано: «Вали все на экономику». Отрасль испытывала спад, это сработало, и директор благополучно пережил еще один цикл.
После нескольких прибыльных кварталов для компании вновь настали трудные времена. Директор вскрыл последний конверт. В нем лежало послание: «Готовь три конверта».
«Понимаешь, Маршалл, – сказал мой собеседник, – я пока еще вскрыл только первый конверт».
Я слышал этот анекдот не один раз, но он является поучительным напоминанием каждому из нас о том, что после первых неудач не стоит впадать в панику. Могут быть и трудности, и конкуренция, но мир при этом не перестает нас прощать.
Основная сложность современной действительности в том, что время, отпущенное на «три конверта», быстро сокращается. Даже на уровне директора компании «подушка безопасности» срабатывает не всегда.
Мой совет прост: умейте читать знаки на кофейной гуще. Не паникуйте на начальной стадии работы и не теряйтесь в собственном эго, выбраться из которого бывает очень трудно. Если считаете, что ваше время истекло, то, скорее всего, так оно и есть. Уходите из компании на хороших условиях, прежде чем компания выставит вас на плохих условиях.
3. Не допускайте кражи идентичности
Когда во время финансового кризиса 2008–2009 гг. я разговаривал с финансистами с Уолл-стрит, меня удивило, что многие уволенные сотрудники были расстроены не потерей заработка, не тем, что их предали, и даже не тем, что у них больше не было работы. Это воспринималось как естественные последствия увольнения. Больше всего люди страдали от потери идентичности. Их не оставляла в покое принадлежность к уже не существующим компаниям типа Lehman Brothers или Bear Stearns. Оказавшись без работы, они потеряли почву под ногами, стушевались, перестали понимать, кем они теперь являются. Как сказал мне один безработный, «я чувствую себя жертвой кражи идентичности».
Это оказалось для меня довольно неожиданным, поскольку СМИ сумели меня убедить, что мы – экономика «свободных агентов», которые перескакивают с одной работы на другую, продавая свои услуги тому, кто больше заплатит. Но дело в том, что большинство людей не считают себя «свободными агентами». Для них важнее быть неотъемлемой частью компании, что подтверждается даже статистикой. В среднем американец работает на одном месте не менее 13 лет.
У меня пока нет лекарства от потери идентичности. Что бы я ни сказал, это все равно что утешать влюбленного сына, только что поругавшегося со своей девушкой: «Наплюй и забудь. Все проходили через такое». Пусть это и правда, но свежую рану такое утверждение не заживит.
Лучший совет, который я могу дать, звучит так: ваша идентичность больше не связана с прежней работой, поэтому переключите свое внимание на что-нибудь другое. Например, на новую работу, если вам посчастливится ее найти. Или организуйте стартап-компанию, которая даст вам совершенно иную идентичность предпринимателя. Но можно стать волонтером или посвятить свободное время новому хобби или фитнесу. Делайте все что угодно, только не отчаивайтесь, не злитесь и не жалейте о старых добрых временах, которые больше не вернутся.
При поиске работы обращайте внимание на то, что вы можете предложить новой компании, забудьте про то, что вы делали прежде. Если ваша прежняя компания развалилась, приготовьтесь, по крайней мере на короткое время, занять должность ниже прежней. Если к вам вернется моджо и вы убедитесь, что можете хорошо работать на новом месте, то сумеете вернуться на свой прежний уровень. Если же вы захотите получить должность не ниже прежней, то можете вообще остаться ни с чем.
4. Какая часть вашей репутации действительно принадлежит вам?
Противоположностью неразрывной связи между идентичностью и вашей работой является уверенность в том, что ваш авторитет в основном зависит от того, кто вы, а не от того, на кого вы работаете. Это общая ошибка. Когда мы работаем на первоклассную организацию, имеющую престиж в своей области, то значительная часть этого престижа передается нам лишь потому, что мы принадлежим к этой организации. Поэтому он непостоянен. Престиж исчезнет в тот момент, когда мы покинем такую организацию. До сих пор удивляюсь, почему многие умные и образованные люди не могут понять такой простой вещи.
Один из моих друзей понял это, лишь когда по своей воле оставил одну из крупнейших в мире консалтинговых фирм и основал собственный бизнес.
У меня самого в течение 30 лет была «гарантированная минимальная зарплата», равная нулю. Я на своем опыте узнал, что значит не работать в крупной компании. Даже привыкнув к такой жизни и полюбив ее, я понимаю, насколько она может быть трудна для тех, кто ежемесячно получал гарантированную зарплату. Я пытался предупредить своего друга, что есть разница между работой на себя и работой на корпорацию. Однако он меня не слушал.
Мой друг покинул консалтинговую фирму, прихватив с собой несколько ее клиентов, однако эти проекты оказались краткосрочными и через несколько месяцев завершились. Он быстро обнаружил, что корпорации легче расстаются с деньгами, сотрудничая с компаниями, завоевавшими себе имя, чем с безвестными индивидуалами.
Проблемы моего друга по большей части возникли из-за его эго. В крупной фирме клиенты хорошо к нему относились и хвалили его работу. Он почувствовал, что может обойтись без своей большой и уважаемой компании. Уходя, мой друг повел себя слишком самоуверенно: ни во что не ставил прежних партнеров и не понимал, что своим успехом во многом обязан им.
Он слишком переоценил себя, а гордость не позволяла ему снизить себе цену, когда его бизнес начал иссякать. В конце концов о гордости пришлось забыть. Он стал работать на другую крупную компанию, но находящуюся на более низком уровне и имеющую значительно меньшие прибыли.
В этом случае человек решил изменить ситуацию, вместо того чтобы изменить себя.
Помните об этом всякий раз, когда необдуманно или в гневе решаете покинуть компанию, в которой имеете хорошую должность. Спросите себя: насколько прочна моя репутация? Прочна ли она потому, что я так работаю, или потому, что работаю на такую фирму? Ваш ответ все расставит по своим местам.
Инструмент № 10: внедрите систему метрики
Желание написать эту книгу возникло у меня несколько лет назад во время дискуссий с финансовым консультантом по имени Мартин. Он управлял инвестициями людей с большим ликвидным капиталом, у которых на счету было не меньше 5 млн долларов. Он умел работать, и его гонорары почти каждый год исчислялись восьмизначными цифрами, что все же было значительно меньше прибылей его клиентов. Однако этот факт Мартина не очень беспокоил. Он жил инвестициями и обожал своих клиентов, многие из которых руководили корпорациями или заработали свой капитал индивидуальным предпринимательством. Мартин любил беседовать с ними по телефону и консультировать по поводу лучших ресторанов. Это было самым любимым элементом его работы. Мартин создал клиентскую базу, регулярно показывая высочайшие результаты на рынке, в основном благодаря одному из самых высокопоставленных своих клиентов, который рекомендовал Мартина друзьям при всяком удобном случае. Именно так приходит успех: не имей 100 рублей, а имей 100 друзей.
Однажды Мартин получил по электронной почте короткое письмо, в котором этот важный клиент сообщал, что отказывается от его услуг. Мартин подумал, что виновата во всем новая жена этого человека. В письме, однако, говорилось: «Кажется, вы потеряли к нам всякий интерес».
Несколько месяцев Мартин очень переживал, как вдруг заметил, что многие из клиентов, которые пришли к нему по рекомендации этого важного лица, снимают средства со своих счетов у Мартина, объясняя это желанием «диверсифицироваться». Однако эту тенденцию (а Мартин зарабатывал тем, что анализировал цифры) нельзя было игнорировать. Мартин решил использовать «личную бухгалтерию» и вдруг обнаружил, что стал реже встречаться со своими клиентами по делам или в ресторанах. Хуже того, если раньше его клиенты бросали все свои дела, когда он звонил, то теперь дозваниваться становилось все труднее. И даже если к телефону подходили, разговаривали с ним сухо и строго официально. Мартин проверял свои подозрения в течение нескольких месяцев, записывая, сколько раз ему приходилось звонить, чтобы поговорить с клиентом. Кроме того, он фиксировал, сколько требовалось времени, чтобы ему перезвонили, и сколько времени он сам проводил на телефоне. Полученные данные только усилили его тревогу.
«Меня стали чураться, словно я дурно пахну, – говорил он мне. – Я потерял моджо».
Мартин употреблял слово «моджо» немного не в том смысле, который мы определили в начале книги, но разница эта незначительна. Если моджо – это то, что вас бодрит на работе и на что все реагируют заведомо положительно, то измерения Мартина показывали, что происходит уменьшение его моджо. Клиенты стали избегать Мартина.
Меня интересовало не столько моджо, сколько «персональная бухгалтерия», с помощью которой Мартин пытался решить проблему. Он не только фиксировал все телефонные переговоры, чтобы подтвердить свои подозрения, но еще и использовал эти данные, чтобы доказать нечто негативное.
Личная метрика – это любое множество данных или информация, которую мы собираем, чтобы осознать возникшую ситуацию. Обычно мы думаем о метрике как о каких-то цифрах, которые поясняют, как идут наши дела. Другими словами, это такие традиционные измерения, как финансовые потоки, доля рынка, рост доходов, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, и т. п. Личная метрика – это более человечные данные, которые мы используем, когда хотим оценить эмоции, чувства и отношения с людьми[20]. Мы обычно не прибегаем к цифрам, когда речь заходит о таких сторонах нашей жизни, хотя бы потому, что это сделать нелегко. Но мы должны это делать. Именно поэтому Мартин анализировал телефонные звонки. Это не данные о прибылях и убытках. Это «мягкая» информация, но, если учесть его проблемы с клиентами, это была самая ценная информация, которую он мог использовать в тот момент.
Мы все используем личную метрику для измерения того, что смогли сделать за день. Если мы на диете, то каждое утро следим за показаниями напольных весов. Если мы пытаемся бросить курить, то считаем, сколько сигарет выкурили за день. Если мы готовимся к марафону, считаем, сколько километров пробежали за неделю. Если что-то можно выразить в цифрах, то мы это делаем[21].
Самая отвратительная метрика – это когда мы подсчитываем деньги: сколько заработали, сколько накопили, сколько зарабатывают другие и т. п. Мы непрестанно считаем деньги.
Давайте посмотрим, как мы распоряжаемся полученными индивидуальными данными. Нам нравятся данные, с которыми у нас связаны приятные известия. И мы игнорируем новости, когда они нам не по вкусу. Именно поэтому в годы экономического подъема (с 2004 по 2007 г.) так много людей по три-четыре раза в день проверяли с помощью Интернета, сколько стоят их портфели ценных бумаг (при растущем рынке стоимость акций растет). Но когда в 2008 г. индексы деловой активности потеряли от 30 до 50 %, количество выходов в Интернет для проверки стоимости портфелей акций со стороны частных лиц резко сократилось.
Такое поведение нельзя назвать необычным. Если наши напольные весы показывают нам не те цифры, которые хотелось бы увидеть, мы просто перестаем взвешиваться. Отказ от измерений – это всегда отказ от изменений.
Здесь я хочу сказать, что чаще всего нам нужно измерять «плохие» величины. Измерять только позитивные изменения – все равно что окружать себя подхалимами: может, для самолюбия это и хорошо, но так мы никогда не получим точной картинки того, что делаем. Применение «личной бухгалтерии» тогда, когда цифры удручающи, позволяет нам узнать не только то, где мы терпим неудачу, но и как изменить все к лучшему.
Возьмем для примера Мартина. Ему нужно было включить воображение и собраться с силами, чтобы приступить к анализу телефонных разговоров и понять, что его отношения с клиентами рушатся. Я упомянул воображение потому, что он пытался количественно выразить отношение к нему людей, не спрашивая их об этом прямо (что сделать не так уж легко), а силы – потому что результаты могли оказаться довольно болезненными. Но когда он увидел статистику, то понял, что нужно делать, чтобы поднять моджо. Он стал звонить клиентам и спрашивать, не случилось ли чего. Ответы оказались утвердительными. Тот важный клиент, отказавшийся от услуг Мартина, был прав: он ушел, так как почувствовал, что Мартин стал терять к нему интерес. С ростом клиентской базы Мартину приходилось все меньше времени уделять старым клиентам, которые, привыкнув к неформальным отношениям с ним, чувствовали себя покинутыми. Услышав это, Мартин пообещал работать лучше, передав часть клиентов своим коллегам. Его отношения с клиентами оказались для него важнее получаемых им гонораров. Но без такой статистики он вряд ли разобрался бы в ситуации.
Значение личной статистики особенно очевидно, когда мы получаем конкретную обратную связь в тех областях, где обычно опираемся на эмоции, впечатления и случайные отрывочные сведения. Например, вы теряете контакт со своими детьми-подростками. Начинаете анализировать ваши отношения, подсчитывая, сколько раз они хотели с вами поговорить. Один мой знакомый подсчитывал эти данные в течение двух месяцев и обнаружил, что дети разговаривали с ним, только когда он сам затевал беседу. Вывод: ему нужно было многое изменить в отношениях с детьми. Он подозревал об этом (поэтому и решил устроить такую проверку), но не был уверен, пока не собрал данные.
Однако прелесть «личной бухгалтерии» заключается в том, что она не только открывает нам болезненную правду, которой страшимся, но и позволяет увидеть весьма деликатные вещи. Имея на руках цифры, мы можем попытаться решить любую проблему. Иногда цифры помогают нам выйти из сложной ситуации, избежав конфронтации.
Чтобы сделать личную метрику одним из основных инструментов вашего моджо, спросите себя, какие «плохие новости» влияют на него. Задумайтесь, хотите вы избежать конфликта или разрешить его.
У вас может появиться чувство, что это пустая трата времени, может показаться, что клиент уже больше не с вами, что вы делаете работу, не дающую проявиться вашему таланту. Подозрения такого рода всегда можно измерить, добросовестно все фиксируя, как это делал Мартин, заметивший, что его клиенты сокращают время телефонных разговоров с ним, или как мой сосед, который анализировал, как часто его дети вступают с ним в разговор. Какой бы тревожной ни была ваша личная статистика, она всегда подскажет вам, что следует делать. Единственный вопрос, на который придется ответить: что вам мешает так поступить?
Инструмент № 11: уменьшите эту цифру
Существует личная статистика. Пусть вы сами и не собираете эти данные, но они могут во многом объяснить причины потери моджо на работе. Личная статистика определяет, сколько времени у нас уходит на межличностное общение, связанное с бессмысленными, непроизводственными темами. Очень удивлюсь и отнесусь весьма скептически к заявлению, что это не относится к вам или к отдельным членам вашей команды.