На шаг впереди. Как предотвратить проблему до того, как она возникла - Хиз Дэн 3 стр.

Но это был не единственный вариант.

Цель этой книги – убедить вас, что лучше тратить силы и энергию на предупреждение проблем: и в личных делах, и в работе, на уровне как отдельных стран, так и всего мира. Мы можем – и должны – перестать из раза в раз бороться лишь с симптомами и начать избавляться от самих проблем. При этом следует ясно видеть, с какими сложностями мы столкнемся, пытаясь изменить подход. Вот вам пример: в 1989 году власти мексиканской столицы запретили водителям пользоваться личными автомобилями для поездок по городу один день в неделю (в какой именно, зависело от последней цифры номера)[31]. Так чиновники надеялись подтолкнуть граждан пользоваться общественным транспортом, что в итоге должно было повлиять на улучшение качества воздуха в городе. Это была достойная попытка предотвратить загрязнение атмосферы. Но она не сработала. Многие жители Мехико просто купили себе по второй машине. Зачастую это были старые рыдваны – так горожане пытались сэкономить. Зато теперь они могли пользоваться личным транспортом каждый день. Качество воздуха не улучшилось. Так что хорошие намерения не гарантируют результатов.

Что любопытно, упреждающие усилия прекрасно отражают наши лучшие и худшие качества. Действовать на опережение, сделать шаг вперед означает декларировать свою независимость: «Я не собираюсь ждать милостей от мироздания – я сам пытаюсь его контролировать. Я могу сделать свой мир таким, каким хочу его видеть». В этом заявлении есть доля героизма – но и доля гордыни.

Иногда стремление к контролю приводит к поразительным успехам. Вспомним, как человечество победило оспу – вирус, который только в ХХ веке убил около 300 миллионов человек по всему миру[32]. Но благодаря совместным усилиям всех людей оспу постепенно удалось искоренить. Последним заболевшим оспой стал повар по имени Маоу Маалин из сомалийской Марки. В 1977 году, когда у него диагностировали оспу, благодаря отчаянным усилиям медиков за две недели удалось вакцинировать 54 777 жителей окружающей местности, чтобы исключить дальнейшее распространение болезни[33]. (Заметим, что Маалин выжил и решил посвятить жизнь борьбе с полиомиелитом в Сомали. Рассказывая о перенесенном заболевании, он пытался убедить людей в необходимости вакцинации. Впоследствии еще один человек заразился оспой, но уже не естественным путем. В 1978 году вирус поразил Джанет Паркер, медицинского фотографа из Великобритании. Ее фотолаборатория располагалась над лабораторией профессора Генри Бедсона, работавшего с вирусом оспы. Торопясь завершить исследование, он пренебрегал мерами безопасности. В результате вирус проник в кабинет Паркер через вентиляцию. Паркер умерла, и Бедсон, потрясенный случившимся, покончил с собой.) Так оспа стала историей. Мы не пытаемся ее лечить – мы просто ее уничтожили. Это лучший пример упреждающего действия.

Однако это же стремление к контролю, уверенность в том, что мы можем перекроить мир как нам хочется, ведет нас к соблазну: действовать даже тогда, когда не до конца понимаем ситуацию. Мы пытаемся исправить систему, толком в ней не разобравшись, и попадаем в лабиринт, поскольку на каждом шагу сталкиваемся с неожиданными последствиями своего вмешательства. Увы, наши благородные попытки сделать мир лучше легко могут его ухудшить. Лидеру, который пытается действовать на упреждение, приходится разбираться с массой запутанных проблем. Как распознать неприятность до того, как она станет очевидной? Как оценить успех, если его мерой служит то, что не случилось? (Вспомним пример с полицейским, который предотвращал аварии своим присутствием, а не коллекционировал штрафные квитанции.) И, кстати, кто будет платить за то, чего не произошло?

Данная книга поможет вам в полной мере оценить все эти трудности и познакомит с людьми, которым удалось их преодолеть. Мы побываем в американском городе, который сумел справиться с проблемой бездомности. Мы изучим опыт крупного городского школьного округа, где удалось увеличить число окончивших школу на 25 %. Мы познакомимся с интернет-компанией, предлагающей клиентам услуги по подписке: ее специалисты научились точно предсказывать, кто из клиентов откажется от годовой подписки в течение первого месяца.

Наше исследование будет состоять из трех частей. Сначала мы изучим три силы, которые заставляют нас делать шаг назад и мешают нам предотвращать проблемы. Затем, в основной части книги, рассмотрим семь фундаментальных вопросов, на которые должен ответить каждый лидер, пытающийся работать на упреждение. Мы изучим удачные и неудачные примеры упреждающих действий, обращая внимание и на успешные стратегии, и на препятствия, которых следует остерегаться. И, наконец, мы научимся добираться «до самого истока» и мыслить упреждающе. Что следует делать, завидев на горизонте проблему, которая пока еще не возникла и, возможно, никогда не возникнет?

Почти все мы согласны, что «ложка профилактики» стоит «тарелки лечения», но мы не всегда действуем в согласии с этой простой истиной. Взаимодействуя с обществом, мы приучаем себя раз за разом выбирать «тарелку лечения». Быстрого и эффективного лечения. Мы радуемся реакции, излечению, спасению. Но мы способны на большее: надо не столько бороться с тем, что уже произошло, сколько предотвращать неприятные происшествия. Нам требуется новое поколение героев, спокойно, без лишнего шума улучшающих мир, которому больше не нужны спасатели. Сколько трудностей нам приходится преодолевать лишь потому, что мы забыли о возможности справиться с ними раз и навсегда?

Часть I

Три преграды, которые мешают нам сделать шаг вперед

Глава 2

Неспособность увидеть проблему

В 1999 году тренер по физподготовке Маркус Эллиотт пришел на работу в команду по американскому футболу «Нью-Ингленд Пэтриотс», игроков которой преследовали травмы задней поверхности бедра[34]. В то время к травматизму в спорте относились как к неизбежности. «Травмы считались "просто частью спорта", – говорит Эллиотт. – Это спорт, говорили все, это просто дурацкие травмы»[35]. Американский футбол – жесткая игра, игрокам бывает больно, ничего не поделаешь.

Эллиотт относился к этому иначе. По его мнению, большая часть травм – результат неправильно выстроенного тренировочного процесса. В то время большинство команд Национальной футбольной лиги делали упор на силовые тренировки и набор мышечной массы. И хотя у каждого футболиста были свои индивидуальные особенности организма, а задачи игроков на поле различались, тренеров это не волновало. «Представьте, что вы пришли к врачу, а он, не задав вам ни единого вопроса, не назначив ни анализов, ни обследований, сразу выписывает вам рецепт, – говорит Эллиотт. – Это же совершенно бессмысленно – а ведь именно так тренировали профессиональных спортсменов… Такие тренировки походили на безразмерную одежду, которую можно выдавать всем подряд».

Эллиотт принес новый, индивидуальный подход. Игрокам, наиболее подверженным травмам задней поверхности бедра (например, ресиверам), уделялось больше внимания. Эллиотт тщательно обследовал каждого спортсмена, тестировал их силу, наблюдал за техникой рывков и старался выявлять дисбаланс – когда, к примеру, мышцы одной ноги оказывались у футболиста более развитыми, чем мышцы другой. На основе этого исследования игроков разделили на группы в зависимости от риска получить травму – высокого, среднего или низкого. Игроки из группы высокого риска во время предсезонной подготовки усиленно тренировались, чтобы скорректировать проблемы с мышцами, выявленные Эллиоттом.

В течение предыдущего сезона, до прихода Эллиотта, игроки «Нью-Ингленд Пэтриотс» получили 22 серьезные травмы[36]. Когда команда начала работать по его методике – всего три. Этот успех, как и последующие, превратил скептиков в горячих сторонников нового курса. Сегодня, более 20 лет спустя, в спорте гораздо чаще прибегают к подходу Эллиотта, основанному на сборе данных и учитывающему индивидуальные особенности каждого игрока.

Сам Эллиотт позднее основал компанию Р3, чтобы объединить науку и спорт: она занимается оценкой и разработкой тренировочных программ для лучших спортсменов мира. Компания использует технологию трехмерного захвата движений, чтобы детально проанализировать работу мышц спортсмена во время бега, прыжков и разворотов. Результаты обследования точностью могут поспорить с МРТ. Эллиотт, общаясь со спортсменом, объясняет: «Смотри, когда ты приземляешься после прыжка, одна половина твоего тела получает на 25 % больше нагрузки, чем другая. Кроме того, обрати внимание, бедро у тебя вращается внутрь, а голень – наружу. Получается, что твой показатель находится на 96-м процентиле из всех, кого мы тестировали, то есть ты нагружаешь ногу сильнее, чем 96 % спортсменов. Имей в виду: если результат спортсмена держится на 95-м процентиле и выше, травма колена в течение двух лет неизбежна. Так что придется над этим поработать, а после тренировок еще раз проведем тест, чтобы определить, сработал ли метод».

Компания Р3 протестировала больше половины нынешних игроков НБА. «Не стоит ждать, пока случится беда, – говорит Эллиотт. – Гораздо лучше отслеживать сигналы, вовремя замечать зоны риска и действовать на упреждение. Ведь если вы все же столкнетесь с проблемой, то никогда не сможете восстановиться до прежнего уровня». Именно Эллиотт (и его коллеги, разделяющие эту философию) способствовал распространению в профессиональном спорте научного подхода к профилактике травм.

«Профессиональные спортсмены работают на износ. Травмы неизбежны. Никуда от этого не деться». Это называется закрывать глаза на проблему – иными словами, считать, что нежелательный исход естественен и неизбежен, что он нам неподконтролен. Отмахиваясь от проблемы, мы относимся к ней как к погоде. Мы знаем, что погода сегодня плохая, но лишь пожимаем плечами: «Ну да, плохая, но я-то что могу с этим поделать? Погода есть погода».

Неспособность увидеть проблему – одна из трех преград на пути к упреждающему мышлению, которые мы рассмотрим в этой части книги. Закрывая глаза на проблему, мы не можем ее решить. Эта избирательная слепота делает нас пассивными, даже если бездействие очень дорого нам обойдется. Чтобы оказаться на шаг впереди проблемы, мы должны излечиться от слепоты.

В 1998 году лишь 52,4 % учащихся государственных школ Чикаго доучивались до конца и получали аттестат[37]. Иными словами, шансы ученика чикагской государственной школы получить среднее образование составляли примерно 50×50 – все равно что подбросить монетку. «Любая система идеально приспособлена для получения тех результатов, которые она выдает», – некогда заметил эксперт в области здравоохранения Пол Баталден[38]. Система чикагских государственных школ была прекрасно настроена, чтобы отсеивать половину учеников.

Представьте себя в этой системе: вы – учитель или администратор, добрый и отзывчивый человек, полный решимости увеличить эти смехотворные шансы. С чего именно вы начнете? Вы со своими благородными намерениями довольно быстро увязнете в этом болоте: 642 школы, более 360 тысяч учеников и 36 с лишним тысяч сотрудников[39]. Чтобы вы могли еще лучше оценить масштаб, замечу, что во всем школьном округе Грин-Бэй (штат Висконсин) 21 тысяча учеников. В чикагских школах примерно столько же учителей. Шестимиллиардный бюджет чикагских школ примерно равен бюджету всего Сиэтла.

Однажды группа убежденных реформаторов решилась изменить мощную, но сломанную систему изнутри. Они собирались действовать на упреждение, надеясь дать детям шанс на завершение среднего образования. Но сначала было необходимо побороть искаженное мировоззрение. «Долгое время у нас считалось: перейдя в старшие классы, ты либо справляешься сам, либо прощаешься со школой, – говорит Элизабет Кирби, директор школы Kenwood Academy, одна из инициаторов изменений. – Именно в это время решалось, кто из пришедших к нам детей добьется успеха, а кто нет. Кто не добился успеха, тот сам виноват. Это считалось нормой, и никто не подвергал сомнению такое положение дел»[40].

Это норма. Таково положение дел. Вот она – слепота, неспособность увидеть проблему. Внутри чикагской образовательной системы многие в конце концов смирились с высоким процентом отсева. Сами ученики, бросившие школу, считали, что причина кроется в непреодолимых проблемах: бедность семьи, низкое качество образования в младших и средних классах, психические травмы, плохое питание и все в том же духе. Да и сами они не прикладывали достаточных усилий: прогуливали занятия, не делали домашние задания. Казалось, учеба им безразлична. Что с этим мог поделать обычный учитель или администратор? Казалось, ситуацию не исправить: наступал очередной учебный год, число выбывших вновь приближалось к 50 %, и чувство беспомощности только росло. Да, мир жесток, и мы ничего не можем с этим поделать.

Первым лучом надежды, намеком на то, что руководитель школы может изменить ситуацию к лучшему, снизив процент отсева, стала публикация исследования Элейн Алленсворт и Джона Истона в журнале University of Chicago Consortium on School Research. Авторы статьи, вышедшей в одном из номеров журнала за 2005 год, утверждали, что можно с 80 %-ной точностью предсказать, кто из поступивших в старшие классы получит аттестат, а кто оставит учебу[41]. Оценка базировалась на двух удивительно простых показателях: 1) ученик сдал зачеты по пяти предметам первого года обучения; 2) у ученика нет незачетов более чем в одном семестре по одному из ключевых предметов (например, по математике или английскому языку)[42]. Эти два фактора в сумме стали называть показателем «Хороший ученик». Если учащийся первого года соответствовал этому показателю, у него было в 3,5 раза больше шансов окончить школу[43].

«Показатель "Хороший ученик" важнее, чем все остальные факторы вместе взятые»[44], – заявила Пейдж Пондер, которую чикагский школьный округ в 2007 году пригласил координировать программу, основанную на результатах исследования. К общему изумлению, не имели значения ни доходы родителей, ни раса, ни пол, ни (и это самое удивительное) успехи школьника в учебе на восьмом, последнем году обучения перед переходом в старшие классы. Уточним для ясности: школьники, которые по успехам в учебе в восьмом классе относились к нижнему квартилю, но при этом, перейдя в старшие классы, в первый учебный год соответствовали показателю «Хороший ученик», имели 68 % шансов завершить обучение – это намного больше, чем в среднем по выборке[45]. Согласно исследованию, выходило, что особенно важны достижения школьника именно в девятом классе: они предопределяют, сумеет ли он успешно завершить учебу.

В чем же дело? Что такого особенного в девятом классе? Отчасти дело тут в том, что в Чикаго нет переходного этапа – «средних классов»: младшими считаются классы с подготовительного по восьмой, после чего ученики переходят в старшие классы – начиная с девятого[46]. Поэтому переход из восьмого в девятый класс становится своего рода инициацией, переходом из детства во взрослую жизнь.