От автора
Здравствуй, мой дорогой читатель. Для меня такое обращение совсем непривычно: я не ставила перед собой цель стать автором собственной книги, а детской мечтой была строгая учительница и возможность ставить двойки в журнале. И, надо сказать, в каком-то виде она исполнилась – я имею возможность делиться своим опытом и знаниями с вами, и это достойная альтернатива двойкам.
Идея написать книгу пришла ко мне после получения обратной связи от участников моего авторского интенсива по оптимизации бизнес-процессов. Представители разных сфер бизнеса и стран ежедневно сталкиваются со схожими задачами – необходимостью сокращения расходов, повышения качества сервиса и стабилизации результата, наращивании конкурентных преимуществ и увеличения прибыли. В результате интенсива участники сошлись во мнении колоссальной практической полезности тех инструментов, о которых им удалось узнать.
За годы работы в различных компаниях я отследила интересную особенность: для оптимизации процессов принимается одна и та же таблетка – сокращение персонала. Результат она дает практически мгновенный, но не продолжительный. В этой книге я рассказываю о том, как научиться строить качественные процессы и не делать ничего лишнего, ведь только такой подход обеспечивает стабильный и длительный результат в виде сокращения издержек и увеличения прибыли.
Все, о чем я рассказываю в этой книге – результат моего многолетнего практического опыта в части построения и оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов lean методологии. Я постаралась написать ее максимально просто и доступно, с большим количеством практических примеров и особенностей применения тех или иных методик. Перед вами – пошаговое руководство к действию, применение которого позволит вам получить результат за достаточно короткий промежуток времени и, что еще важнее, поддерживать этот результат на постоянной основе.
Информация, о которой вы узнаете из этой книги, позволит вам построить эффективные процессы и не делать ничего лишнего. Выполняя задания, вы научитесь грамотно использовать имеющиеся ресурсы и сможете выйти на качественно новый уровень развития.
Важно отметить, что эта книга вам будет полезна только в случае, если вы действительно хотите найти потери в процессах и не тратить ресурс впустую. Если такой цели нет – задумайтесь, нужна ли вам эта информация.
И помните, что только действия способны привести вас к грандиозным целям. Я желаю вам интересного пути, и пусть моя книга позволит вам открыть новые горизонты.
Ксения Федорова
Предисловие
В дословном значении Lean переводится как худой, тощий, без жирка. И основная идея этой методологии заключается в том, чтобы избавить наши процессы от действий, которые не приносят ценности и делать только то, что действительно нужно. Одним из самых известных адептов lean методологии является компания Toyota, которая внедряла инструменты в свои производственные процессы с целью не только выявления и устранения потерь, но и строжайшего контроля качества, не допуская перехода брака с этапа на этап. Изначально инструменты оптимизации процессов пришли к нам из производства и по своей сути достаточно масштабны, но после прочтения этой книги вы поймете, что они универсальны, и могут использоваться абсолютно в любой сфере деятельности. А моя же основная цель – показать вам, что вы можете зарабатывать больше не привлекая дополнительных ресурсов, дать импульс, который позволит вам двигаться вперед, концентрироваться только на важном и не растрачивать ресурс впустую.
Кризис – время перемен, ведь внешние обстоятельства не оставляют нам других вариантов. Даже если у компании есть резерв, его ресурс конечен, поэтому очень важно научиться быстро принимать решения, перестраиваться, находить новые ниши и возможности. Скорость вашего перестроения и разворота напрямую зависит от качества бизнес-процессов. Если у вас есть балласт, темп изменений будет существенно ниже. Давайте пофантазируем: представьте себе марафонца, который бежит дистанцию 42км. Наверняка, у вас перед глазами подтянутый человек в шортах и легкой майке с номером участника. Ему ничего не мешает в преодолении дистанции. А теперь вообразите такого же марафонца, но уже с чемоданом в руке. Зачем марафонцу этот груз, спросите вы? Я не спроста привожу такой пример: попробуйте перенести его на свой бизнес и спросите себя – а точно ли все, что я делаю, делать нужно? Эта книга покажет вам, где спрятано то самое лишнее, сбросив которое, вы сможете бежать быстрее.
Все инструменты, о которых вы узнаете из этой книги, я постаралась адаптировать под наш российский менталитет. Здесь вы не увидите сложных и долгих схем – я поддерживаю и развиваю идеологию быстрых решений и эффективных инструментов, которые позволяют получить результат практически в моменте. Прочтите и убедитесь сами.
Глава 1. Так исторически сложилось
Наша жизнь полна действий, которые мы производим практически на автомате, не задумываясь о логике и причинах той или иной последовательности действий. Угадаю, если скажу, что в вашем доме есть пакет с пакетами? А как насчет побрить ребенка в год налысо? Иногда, делая что-либо, мы не задаем себе вопрос – зачем? Какая цель у этого мероприятия? Мы делаем, потому что так же поступали наши родители, бабушки и дедушки. Так исторически сложилось.
Давайте рассуждать логически: пакеты собирали, когда полиэтилен не был так распространен. Дефицита давно нет! Значит и необходимости собирать пакеты – тоже. Еще более интересная история с бритьем головы – если ребенок дожил до года, это означало его решение выбора семьи, для чего и производился обряд посвящения.
Соответствуют ли эти описания современной действительности? Очевидно, что нет. Но толи в силу глубоко укоренившейся в нашем менталитете силе привычек, толи по нежеланию перечить более старшим родственникам, многие продолжают следовать этим абсолютно бессмысленным традициям.
Я очень люблю приводить в пример результаты эксперимента с обезьянами. Ученые посадили в одну клетку пять обезьян. Повесили сверху банан и привязали к нему ведро с холодной водой. Самая инициативная и голодная полезла за бананом, схватила его, и всех обезьян обдало холодной водой! Обезьянам холодная вода не понравилась. Они высушились и стали сидеть дальше.
Тем временем, ученые повесили новый банан, к которому снова привязали ведро холодной воды. Еще одна обезьяна захотела перекусить, полезла за бананом, схватила его и всех снова облило водой! Обезьяны были возмущены, им снова пришлось сушиться.
А ученые повесили еще один банан и еще одно ведро воды.
Еще одна обезьяна проголодалась. Сценарий повторился, и обезьяны начали понимать связь между бананом и холодной водой. Когда в следующий раз одна из обезьян полезна за бананом, другие дружно на нее накинулись и не дали взять банан.
На этом эксперимент не закончился. Ученые достали из клетки одну из обезьян и посадили туда новую, которая ни разу не обливалась холодной водой. Новый банан уже висел на привычном месте.
Новая обезьяна проголодалась. Так как она понятия не имела про связь банана и ледяной воды, она потянулась с заветной пище. Как вы думаете, что произошло в этот момент? На нее накинулись остальные обезьяны! Холодного душа не произошло, но новая обезьяна поняла, что банан брать нельзя!
Постепенно, по одной, ученые поменяли всех старых обезьян – на новых, которые ничего не знали про холодный душ. И ведро с водой тоже убрали, оставили только банан. Но каждый раз, когда новая обезьяна тянулась за бананом, все ее дружно били.
Как вы думаете, почему? Да потому что так исторически сложилось!
А теперь о серьезном. Взгляните на свои процессы. Все ли они имеют стандарты и выполняются каждый раз одинаково? Знаете ли вы причины той или иной последовательности действий? Убеждены ли в необходимости каждого из них?
В самом начале своей карьеры я работала в банке на должности специалиста по обслуживанию физических лиц. Каждый день по завершении операционного дня, прежде чем сводить итоговую ведомость, я раскладывала документы по типам операций. У меня получалось пять и более кучек, на которые я тратила до 30 минут времени. Далее эти документы уходили бухгалтеру для проверки. Каково же было мое удивление, когда в бухгалтерии я увидела документы единой пачкой! То есть моя сортировка оказалась не нужной.
Почему так происходит?
В ходе своей многолетней практики я неоднократно сталкивалась с процессом обучения новых сотрудников. Как правило, за новичком закрепляется наставник из числа более опытных сотрудников, который рассказывает, как нужно работать. Когда-то и его обучал старший товарищ. И каждый из новых учителей передает полученные знания сквозь призму своего опыта.
Догадываетесь, в чем коварство такого подхода? Ваш процесс бесконтролен, вы не можете рассчитывать на стандартный результат, потому что с каждым новым сотрудником в процессе появляются все новые особенности. Ваш процесс складывается исторически!
Я убеждена, что получение предсказуемого и стабильного результата возможно только при наличии четких стандартов деятельности, одинаково понятного всем участникам процесса. Поэтому прежде, чем переходить к следующей главе, разбудите своего внутреннего критика: сейчас, как никогда, вам потребуется способность ставить все под сомнение.
Глава 2. Процесс и его характеристики
Более 5 лет я занималась управлением проектами. В теории эта деятельность вполне понятна – есть идея, которую требуется трансформировать в результат за определенное время и (как правило) при ограниченном бюджете. На практике же идеальный результат случается крайне редко. Здесь и рынок, который требует быстрых решений, и не всегда оправданные риски, в результате чего даже самый правильно организованный проект может превратиться в решение «на костыле». Главный принцип, которым руководствуются команды в такие моменты – потом переделаем. Не сложно догадаться, что «потом» никогда не наступает, деятельность из проектной трансформируется в плохо организованную и не эффективную процессную.
Когда я работала в микрофинансовой компании, мы запускали большой проект по кросс-продаже страховых продуктов. Суть проекта заключалась в предоставлении возможности клиенту в момент оформления займа приобрести полис по программе страхования от несчастных случаев. Проект был долгим и дорогостоящим, и как это часто бывает, в один прекрасный момент собственник выставил жесткий срок его запуска. Реализовать все требования к обозначенной дате не представлялось возможным, поэтому мы начали их сокращать, ориентируясь на степень критичности и имеющиеся ресурсы. В итоге, опция автоматической отмены страхового полиса (на случай, если в установленный законодательством период человек откажется от покупки), была исключена из первого релиза. Изначально мы предполагали, что покупка страхового полиса будет отменяться нажатием одной кнопки и автоматической корректировкой данных в учетной системе микрофинансовой компании. В результате процесс усложнился в несколько раз – сотрудник колл-ценра принимал запрос клиента на отмену и вносил его в специально созданный документ. В свободное время (не чаще одного раза в несколько дней) специалист подразделения учета и отчетности вручную корректировал проводки в CRM системе, после чего сотрудник ИТ подразделения эти изменения подтверждал.
Мог ли сообщить специалист колл-центра клиенту сроки отмены операции? Очевидно, что нет. Не сложно, что такой сервис клиента не удовлетворял, что доказывало большое количество проведенных опросов – основные жалобы касались процесса отмены страховых полисов в период охлаждения.
К слову, за следующие 2 года, которые я проработала в компании после старта этого проекта, ситуация с отменой страховок не изменилась Процесс продолжал работать не эффективно.
Стоит отметить, что эта ситуация – не исключение из правил. Качественной организации процессов действительно не уделяется должного внимания. А ведь в конечном счете наши процессы оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность потребителей и, как следствие, прибыль компании.
Для оптимизации и совершенствования процессов в Lean-методологии существует большое количество инструментов, часть самых эффективных из них собрана в этой книге и дополнена практическими аспектами их применения.
Как и в любой деятельности, начинать чистку процессов необходимо с определения текущего положения вещей. Этап Определение, о котором пойдет речь в этой главе, первый в модели совершенствования DMAIC, помогает понять, как процесс работает на самом деле.
А что же такое процесс?
Во первых, это регулярно повторяющееся действие, где каждый раз мы получаем один и тот же результат (по крайней мере должны получать) Например, приходя в кофейню и делая заказ – латте на соевом молоке, мы должны каждый раз получать кофе с одинаковыми вкусовыми характеристиками, одинакового температурного режима и одинакового объема. Я люблю большой объем, чуть горячий и с большим количеством пены. Получаю ли я такой кофе каждый раз, заходя в кофейню? К сожалению, нет. Влияние имеет множество факторов – разные баристы, другое зерно, другой производитель соевого молока. Возможно ли в принципе получать одинаковый результат всегда? Не буду лукавить, скорее всего тоже нет. Но стремиться делать это в большинстве случаев – однозначно да. Одна из целей этой книги – помочь вам получать предсказуемый результат от процессов.
Во вторых, процесс имеет определенную, ограниченную длительность. В моем примере с кофе его длительность, предположительно составляет 3 минуты. Увеличение длительности говорит как о наличии потерь в процессе, так и об отсутствии четких стандартов выполнения операции.
В третьих, мы должны точно знать, чего и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз эти затраты должны быть постоянными. Это говорит об управляемости вашего процесса. Если у вас нет четкого представления о том, за какой период времени проходит каждый этап, что является его результатом, какие при этом затраты – вы не управляете процессом, соответственно, не можете получить предсказуемый результат нужного вам качества.
В самом начале книги я говорила вам, что перед вами – практическое руководство к действию. В конце каждой главы вас будет ждать домашнее задание. Я не рекомендую переходить к следующей главе до его выполнения. Помните, что результат приходит только на практике.
Первое, с чего мы начнем – это с определения границ процесса. Это очень важный этап в вопросе оптимизации, ведь именно от правильного определения точки входа и выхода будет зависеть итоговый результат. Сразу совет – выбирайте не большие процессы! Вы вполне можете разбить какой-то крупный процесс на несколько частей и работать над каждым из них отдельно. Едим слона по кусочкам – первое правило. Но так же важно понимать, что выбранный вами процесс должен иметь влияние на итоговый финансовый результат. Если вы, например, производите одежду, а в качестве оптимизируемого процесса выберете процесс сдачи отчетности бухгалтером – вы, конечно, получите результат в виде сокращения издержек, но его влияние будет не существенным. Важно, показать себе, в первую очередь, , что оптимизация, это важно. Возьмите процесс, где создается ценность для вашего покупателя – именно там вы найдете самое большое количество потерь и неэффективности.
Работая в банке, мы с командами набили не одну шишку, прежде чем научились корректному определению границ процесса. Однажды оптимизацию процесса выдачи кредита физическим лицам мы остановили буквально на середине пути, когда поняли, что он слишком масштабен. В итоге мы рассматривали процесс этапами – от заявки клиента до принятия решения, и от принятого решения до выдачи. В итоге длительность первого этапа была сокращена более, чем в 2 раза, за счет упрощения анкеты и полного пересмотра стадии принятия решения.
Мне бы хотелось быть с вами в контакте и приводить примеры не только из практики, но и проходить процесс совместно – именно поэтому для примера этой книги я возьму процесс выполнения заказа по приготовлению кофе для клиента и покажу вам применение всех инструментов по оптимизации процессов.
Началом нашего процесса будет сделанный клиентом заказ, а завершением – выданный заказ.. Как вы можете увидеть, я не взяла крупный процесс, например, от момента выбора поставщика кофейных зерен. Я взяла вполне понятный, ограниченный по времени процесс, результатом которого будет полученная мною, как клиентом, чашка кофе.