Как и обещала, в конце главы вас ждет задание. Обязательно выполняйте его и фиксируйте результат. Для этого я советую вам завести рабочую тетрадь.
Задание 1:
Определите процесс для оптимизации.
Обозначьте границы вашего процесса.
Глава 3. Цель и показатели мониторинга
Несколько лет я работала заместителем директора проектного департамента в одной из крупнейших микрофинансовых компаний. Стиль руководства там был достаточно демократичный – у каждого сотрудника была возможность обсудить задачу и получить ответы на все интересующие вопросы. Безусловно, это гораздо эффективнее авторитарной модели управления, где слово начальника не обсуждается и все поручения выполняются под козырек.
Однако любая система иногда может давать сбой. Однажды у моего непосредственного руководителя состоялся неприятный разговор с генеральным директором. И, как это обычно бывает после таких событий, в наше подразделение прилетела задача сомнительного смысла и содержания. Мой первый вопрос был – зачем? Для чего мы хотим выполнить эту работу? Какой эффект это принесет? Какова цель? Так и не найдя аргументированного подтверждения необходимости этих действий, я услышала ответ – потому что я так хочу.
Я задавала эти вопросы не из вредности – как и в любой деятельности, для меня важна цель. Чем меньше времени компания тратит на бесполезные задачи и проекты в стол, тем больше ресурсов у нее остается на развитие своих преимуществ и достижение серьезных показателей.
Если вы периодически слышите такие вопросы от сотрудников, это очень хороший сигнал:
Во-первых, вас окружают не равнодушные и думающие люди. Они не бегут делать все, что вы им сказали, а анализируют и рассматривают варианты.
Во-вторых, они профессионалы своего дела. Грамотные специалисты умеют отличить черное от белого и не готовы тратить свое время впустую.
Единственным правильным решением в такой ситуации является диалог. Для модели начальник-подчиненный это достаточно смелый шаг, учитывая особенности российского менталитета и удовлетворения эго «я всегда прав» у руководителя. Однако, если наша цель – построение эффективной организации и избавление от лишнего, научиться слышать сотрудника любого уровня – первоочередной скилл. Нет ничего плохого в отказе от выполнения той или иной задачи, если в результате диалога вы пришли к пониманию отсутствия необходимости в ней. Гораздо хуже потратить ресурс, упустив что-то действительно важное.
Цель лежит в основе любой деятельности. Правильно поставленная цель – залог успешного результата. В моей ранней банковской практике классическое целеполагание представляло собой процесс за закрытыми дверями, в котором принимал участие исключительно руководящий состав. Непосредственные исполнители же получали готовые задачи или KPI, обязательные к исполнению.
Получив практику в компаниях с различным подходом к управлению, я однозначно являюсь сторонником командной работы во всех сферах бизнеса, в том числе – в постановке целей. Почему?
Это обеспечивает понимание сотрудников, как их деятельность влияет на результат компании. Осознание ценности своего труда – очень важная часть мотивации.
Вовлечение человека в процесс приятия стратегических решений говорит о его ценности для компании и способствует росту уверенности в собственных силах.
У человека не будет возможности переложить ответственность на обстоятельства или несовершенное планирование – он принимал участие в постановке этих целей, значит у него есть ресурс на их достижение.
Для определения целей в части оптимизации процесса привлечение непосредственных исполнителей необходимо еще и потому, что никто лучше них не знает, как работает процесс сейчас. Это совершенно не значит, что он работает правильно и эффективно. Однако только человек, который ежедневно выполняет определенные действия, может рассказать, что происходит в процессе от точки входа до точки выхода, не упустив важные детали, а так же учесть особенности той или иной части процесса.
Слышать голос сотрудника так же важно, как слышать голос клиента. Совместное обсуждение целей и путей их достижения, поощрение инициативы и максимальное вовлечение сотрудников всех уровней в процессы компании позволяют достигать поистине грандиозных результатов. Изменения из-под палки не работают. Улучшить показатели процесса – только первый шаг. Важно сохранить результат, а на это способны лишь заинтересованные и неравнодушные сотрудники.
Помимо командной работы, существуют конкретные требования, которым поставленная цель должна удовлетворять. Впервые термин SMART я услышала 10 лет назад, работая в банке, и он случился для меня настоящим открытием: системные и четкие критерии, соответствие которым позволяет получить понятный и предсказуемый результат.
Цель должна быть конкретна S Specific – это значит, что в вашем процессе должен быть четкий итог, исключающий разночтения каждым участником. Здесь мы отвечаем на вопрос – что нужно сделать? Вспоминая наш пример, мы не просто хотим варить кофе для клиентов быстрее, мы хотим сократить длительность выполнения заказа по изготовлению кофе на 10%.
Соответственно, что сделать – сократить время выполнения заказа на 10%.
Она должна быть измерима – М Measurable. В формулировке цели обязательно должны присутствовать количественные или понятные качественные показатели и характеристики, которые в итоге укажут, что цель достигнута. Главный вопрос этого этапа – как мы поймем, что цель достигнута? В нашем примере, мы определим длительность процесса после оптимизации, и этот результат должен быть минимум на 10% меньше, чем тот, который был просчитан на старте.
Цель должна быть достижима и реальна А Achievable. При постановке целей важно соотносить имеющиеся в наличии ресурсы и возможности с желаемым результатом. Вариантов оценки достижимости очень много: ресурсы, в том числе материальные, время, знания, и даже здоровье. Если мы понимаем, что наша кофемашина делает эспрессо 1 минуту, мы не можем ставить длительность всего процесса приготовления кофе 1 минуту, т к это длительность одного этапа. В данном случае мы учитываем технические характеристики, которые позволяют или не позволяют сократить срок варки.
Важно, чтобы цель была амбициозной, речь о соблюдении баланса между ее реальностью и стремлением к достижению. Цель должна зажигать, ее должно быть интересно и не просто достигать, но – реально. Здесь мы отвечаем себе на вопрос – действительно ли я могу достичь эту цель?
Цель должна быть согласована R – Relevant – с общей стратегией развития, с вашими ценностями, с существующей реальностью. Здесь мы отвечаем на вопрос – цель отвечает нашим потребностям?
И последнее, цель должна быть T – Time-bound, ограничена во времени. В вопросе оптимизации процессов я рекомендую ставить краткосрочные цели, например – сократить длительность приготовления латте на соевом молоке для клиента на 10% + 1 месяц к текущей дате.
Долгосрочное планирование не всегда возможно своевременно адаптировать к меняющейся рыночной ситуации. Однажды я была в роли
product
owner
для относительно нестандартного финансового продукта – займы для физических лиц сроком до 12 месяцев. Это некий симбиоз предложений микрофинансового и банковского сектора. Уникальность нашего предложения заключалась в возможности получения клиентом суммы до 100 000 рублей после провождения видеоидентификации посредством
skype
. Возможно, сейчас эта технология уже получила широкое распространение, но тогда наше предложение было первым на рынке. Мы планировали за полгода увеличить кредитный портфель более, чем в 10 раз. Цель была захватывающей, под нее мы сформировали отдельную команду, выделили необходимое количество ресурсов и готовили качественное техническое решение.
Спустя 2 месяца Центральным Банком была снижена ПСК (предельная стоимость кредита), после чего на рынок микрофинансирования замер в ожидании: все проекты замораживались в ожидании аналитики и влияния новой реальности на финансовый результат. Сначала мы сократили до минимума, а потом и вовсе прекратили выдачу нового продукта, при этом потратив крупную сумму на команду и проработку технического решения.
Красткосрочное
планирование отличается большей гибкостью и вариабельностью: на небольшом участке гораздо проще сменить курс, если вы понимаете, что, как в моем примере, изменилась рыночная ситуация или вы где-то ошиблись в целеполагании. Речь не об игнорировании стратегии развития в пользу быстрых решений: у вас в любом случае должен быть ориентир, чего вы хотите достичь в определенной перспективе, ваша глобальная миссия и понимание, для чего вы существуете на рынке. Краткосрочным планированием вы имеете возможность выбирать способ достижения небольших результатов, которые впоследствии приведут вас к глобальной цели. Кроме того, маленькие, но регулярные победы – очень хороший способ мотивации и стимул двигаться дальше.
В мае 2018 года я решила принять участие в челлендже – пробежать 50км за месяц. Мне стало интересно получить этот опыт, учитывая тот факт, что до этого я совсем не бегала. Цель была успешно достигнута, но я не остановилась, а стала бегать больше и чаще: к июлю я спокойно пробегала 10км через день. Регистрация на Новосибирский полумарафон им. Раевича стала логичным итогом моих тренировок.
Старт был назначен на 8 сентября. Накануне вечером я почувствовала недомогание и у меня поднялась температура. Я не из тех людей, кого останавливают трудности – приняв несколько таблеток аспирина я вышла на старт.
Цель на полумарафон я поставила заранее – пробежать его полностью и без остановок. Временной результат для меня был не важен. По ходу всей дистанции я ориентировалась на свое самочувствие и понимала, где нужно снизить темп и немного восстановиться, чтобы в итоге добежать до финиша без остановок.
Другие полумарафонцы поставили себе вполне измеримую цель – выбежать из двух часов. Для этого им в ходе всей дистанции необходимо было отслеживать свой темп, чтобы уложиться в нужное время. Во время забега я встречала много групп с табличками, на которых была обозначена их скорость.
Вне зависимости от того, что у меня и у других участников полумарафона были разные цели, в ходе дистанции мы делали одинаковые действия – отслеживали тот или иной показатель. Говоря языком бизнеса, мы определили для себя показатели мониторинга – те данные, анализ которых или подтверждает правильность производимых действий, или сигнализирует о необходимости их корректировки, чтобы в конечном счете поставленная цель была достигнута. . Это своеобразный сигнал, на который крайне важно обращать пристальное внимание. Согласитесь, при желании пробежать полумарафон за полтора часа, было бы странно не смотреть за время и скорость и только на финише обнаружить не соответствующий цели итоговый результат.
Работа с показателями мониторинга в части оптимизации процессов поможет вам не только прийти к желаемому результату, но и отслеживать его сохранение. Показатели могут быть как количественными, так и качественными, иметь прямое или косвенное влияние.
Оптимизируя процесс подачи искового заявления по взысканию кредитной задолженности в Банке, мы ставили целью сокращение его длительности на 30% (на старте она была в среднем 10 дней) Одним из показателей мониторинга мы выбрали время работы сотрудника юридического подразделения по составлению иска, продолжительность которой оказывала прямое влияние на время всего процесса. Дорабатывая регламенты, исключая лишние действия и стандартизируя операции мы могли отслеживать эффективность своих действий в режиме реального времени.
Возвращаясь к процессу приготовления латте на соевом молоке для клиента, мы будем отслеживать такие показатели:
Время выполнения заказа, мин
Количество выполненных заказов, шт
Удовлетворенность клиента –пример косвенного показателя, который можно отследить, проведя опрос клиентов, или учитывая отзывы в социальных сетях.
Прежде, чем вы перейдете к домашнему заданию, я хочу обратить ваше внимание, что указанный пример призван наглядно показать вам работу тех или иных инструментов. При практической отработке обязательно обращайте внимание на специфику и особенности вашего бизнеса.
Задание 2:
Поставьте цель для оптимизации процесса
Определите показатели мониторинга
Глава 4. Как работает процесс на самом деле
Самая большая ошибка в вопросе оптимизации процессов – подход «я все знаю, ничего нового вы мне не расскажете».
Несколько лет назад, работая в микрофинансовой компании, мы всерьез задумались о качестве предоставляемых услуг. Для его оценки мы решили примерить на себя клиентский опыт и пройти путь от регистрации в сервисе до получения средств на банковскую карту. Результатом этого эксперимента стало единогласное – «неужели это так работает?»
На ежедневных планерках мы анализировали суммы выдач и погашений, искали причины текущего финансового состояния. Принимали решения по тестированию гипотез, собирали и снова анализировали полученные результаты. Оказалось, для ответов на многие вопросы нет ничего лучше, чем один раз пройти процесс самостоятельно.
Получив такой опыт мы увидели избыточные вопросы в анкете для регистрации в сервисе, не удобную форму выбора суммы, ошибки в расчете суммы платежа – эти и многие другие задачи в последующем мы реализовали в приоритетном порядке.
Понимание целостной картины – первый шаг на пути к построению эффективных процессов. Главный вопрос, на который нам предстоит найти ответ – как это работает на самом деле?
Конец ознакомительного фрагмента.