Таких примеров в жизни много. Задумывается что-то одно, а реально получается совершенно противоположное. Возьмем хрестоматийный пример с налогами. Вводится некоторый налог, чтобы увеличить бюджет государства. Для его сбора создается налоговая служба. Для этой службы нужно построить здания, нанять людей, купить компьютеры, обеспечить документооборот. И весь собранный налог уходит на содержание налоговой службы. Но так как эта служба ничего не производит, то часть людей просто выключается из полезной деятельности, и хотя формально бюджет государства увеличивается, в реальности он уменьшается. Всю прибавку проела эта дополнительная служба.
В каждом подобном случае нужно смотреть, достигает ли наше решение целей не в прямом, что называется, непосредственном, ближайшем смысле, а удается ли достичь цели системно. То есть результат должен порождаться самой системой. И этот результат будет именно тем, что нам нужно.
Отсюда мы приходим к пониманию такой вещи, как управление системой. На самом деле управлять системой гораздо проще, если знаешь, как она устроена. Почему? Потому что в каждой системе есть ключевые точки, небольшое воздействие на которые приводит к очень существенным изменениям.
В частности, рассмотрим обучение детей это тоже некоторая система, в которой взаимодействуют учитель и ученики. Давно известен тот факт, что самым непродуктивным способом обучения является лекция, то есть когда к студентам выходит лектор и начитывает информацию, а студенты конспектируют. Потому что в этом случае, как показывает практика, только 10 % материала усваивается.
Есть совершенно другой способ, который намного более эффективен: преподаватель дает студентам некие задания для самостоятельной работы, а одновременно выступает в роли консультанта. В этом случае информации дается несколько меньше, потому что студенты ошибаются, процесс затягивается, но то, что студенты сделали сами, запоминается на 90 %. Соответственно, эффект гораздо более очевидный.
Для анализа систем нужно смотреть на следующие показатели:
цель системы;
потребление ресурсов;
получаемый результат.
Чтобы разобраться в работе системы, нужно проследить этапы этой работы.
Запуск. В какой момент система включается.
Путь в системе. Что происходит дальше.
Остановка системы. Когда процесс заканчивается.
Разберем это подробнее. Нам нужно понять бизнес как систему.
Система включается в тот момент, когда следует обращение покупателя:
он зашел в магазин;
позвонил;
прислал заказ с сайта.
В этот момент компания начинает работу. А вы берете лист бумаги и записываете.
Сначала пишете, с чего начинается процесс работы и чем заканчивается. То есть, допустим, начался этот процесс со звонка клиента, а закончился отправкой счета по факсу. Или процесс начался с того, что покупатель зашел в ваш магазин, а закончился, когда он с покупкой, завернутой в пакет, вышел из магазина.
Второй этап: вы расписываете, что происходит между этими событиями то есть какие сотрудники и что должны сделать, чтобы покупатель получил то, что хотел.
И, наконец, третий этап вы отдельно выписываете применяемые инструменты, то есть что именно вы использовали, чтобы получить результат. Иными словами, описываете бизнес-процессы компании.
После этого начинаете задавать вопросы.
Какую потребность удовлетворяет компания?
Как именно это происходит?
Насколько покупатель удовлетворен?
Что можно сделать лучше?
И вот на последнем вопросе мы остановимся. Мы живем в мире, который непрерывно развивается. Еще каких-нибудь 200 лет назад не существовало такой области бизнеса, как массовый туризм. Путешествия в другую страну были так дороги и опасны, что ими занимались или богатые путешественники, или путешественники по заданию от государства.
Но по мере того как начали появляться транспортные средства, туризм стал приобретать все более и более широкие масштабы. Появление железных дорог, автобусного сообщения, самолетов сделало туризм одним из прибыльных вариантов бизнеса. В настоящее время туризм обеспечивает 7 % мирового капитала и занимает второе место по обороту после нефти. С каждым годом он становится все более разнообразным.
Теперь представим, что вы работаете в туристическом бизнесе. Вы должны постоянно отслеживать, что нового происходит в этой отрасли. Наряду с привычным пляжным отдыхом, культурным туризмом или шоп-турами начинают появляться экстремальный туризм, военный, природный, стоматологический, психологический
Вы можете или предлагать классические виды туризма, или развивать новые. Если останавливаться на классическом варианте, то нужно анализировать, чем недовольны ваши клиенты, и улучшать процессы обслуживания.
Если вы выбираете новые виды, вам придется выстраивать другие бизнес-процессы.
Конечным этапом анализа будет список бизнес-процессов вашей компании с замечаниями о том, что можно сделать лучше, или о том, что вам нужны новые бизнес-процессы.
Управление системой
Для управления системой нужно менять бизнес-процессы и обучать сотрудников новым вариантам работы.
Важно помнить о том, что люди это самая ненадежная часть системы.
Один из хрестоматийных примеров ненадежности история «Титаника». Исторический парадокс: затонувший «Титаник» строился как непотопляемый корабль. Он весь состоял из водонепроницаемых отсеков, и даже если бы 40 % этих отсеков оказались заполнены водой, корабль все равно оставался бы на плаву. Он по праву считался непотопляемым судном в момент постройки. В техническом отношении все было хорошо действительно, построен непотопляемый корабль.
Но проблема оказалась в человеческом факторе. В момент постройки «Титаника» действовало соревнование, которое называлось «Голубая лента Атлантики». Приз вручался судну, которое быстрее всех переплывет Атлантический океан. Так как у «Титаника» были на тот момент самые мощные двигатели в мире, он имел все шансы получить этот приз.
Что же случилось дальше? Капитан «Титаника» вывел корабль в море, скомандовал «полный вперед» и устремился к берегам Америки. И дальше произошло трагическое событие.
Сама по себе встреча с айсбергом была не очень опасна. У капитана было несколько вариантов действий.
Во-первых, получив предупреждение об айсбергах, он мог просто сбавить ход. В этом случае, когда айсберг появился на горизонте, корабль можно было бы остановить.
Во-вторых, если бы капитан скомандовал «полный назад», мощнейшие пропеллеры начали бы крутиться в обратную сторону. Возможно, «Титаник» все равно врезался бы в айсберг, но при этом он остался бы на плаву.
Однако, обратите внимание, целью капитана была не безопасность плавания, а завоевание приза «Голубая лента Атлантики». Узнав, что впереди айсберг, капитан «Титаника» принял самое глупое решение, которое можно было принять в этой ситуации. Он приказал обогнуть айсберг на полном ходу. Что произошло дальше? Как вы знаете, у айсбергов большая часть находится под водой. На полном ходу «Титаник» притерся бортом к боку айсберга, и ледяная глыба распорола корабль спереди назад. Соответственно, он тут же затонул совсем как вскрытая консервная банка.
То есть на самом деле система была хорошая «Титаник» и правда был непотопляем. Но при условии соблюдения правил вождения судна.
Но управление судном было ошибочным. Результат катастрофа. Поэтому для каждой системы, которую вы строите, нужно абсолютно четко определять цель. Если бы целью капитана «Титаника» была не «Голубая лента Атлантики», а максимальная безопасность пассажиров, то ничего бы не случилось ни с пассажирами, ни с «Титаником».
Другая катастрофа на море случилась также в результате проблемы с человеческим фактором. Пароход «Адмирал Нахимов» выходил из Цемесской бухты. Навстречу в бухту заходил грузовой теплоход-сухогруз «Петр Васев». По правилам вождения судов пароход «Адмирал Нахимов» должен был уступить ему дорогу.
Но капитан «Адмирала Нахимова» решил нарушить правила. Он связался с капитаном сухогруза и предложил ему отвернуть в сторону. Капитан сухогруза согласился. Однако в этот момент курсы судов пересекались столкновение было неизбежно. Пока шли переговоры и выяснения, второй помощник капитана парохода «Адмирал Нахимов» вдруг закричал: «Немедленно работайте назад!» Капитан «Петра Васева» дал команду «полный назад», но было уже поздно. Сухогруз на полной скорости врезался в «Адмирал Нахимов» и протаранил его. Пароход «Адмирал Нахимов» затонул через семь минут после столкновения. Погибли почти 600 человек.
Зачем было нарушать правила? А просто капитан парохода «Адмирал Нахимов» решил слегка сократить маршрут. Это сокращение стоило жизни многим людям.
Эти два примера я привел для того, чтобы показать: даже в тех случаях, когда управленцы на ответственных постах прекрасно понимали, что в их руках жизни сотен людей, они все равно нарушали правила в угоду своим личным соображениям.
Поэтому нужно понимать, что уж в обычных условиях тем более всегда найдутся сотрудники, которые нарушат правила. Поэтому система должна быть выстроена таким образом, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.
Для этого все действия в компании должны быть описаны в инструкциях, шаблонах и чек-листах. Если сотрудник систематически нарушает инструкции, его увольняют.
Управление системой вы ведете не через управление сотрудниками, а через управление бизнес-процессами.
Если все сделано правильно, вы можете уволить любого человека, вместо него нанять любого, и он будет работать так, как будто ничего не случилось. Это может показаться фантастикой, но такая ситуация достижима. Так работают очень многие фирмы. Самая известная из них «Макдоналдс». В «Макдоналдсе» работают школьники без какой-либо квалификации. При этом все рестораны «Макдоналдс» по всему миру работают одинаково, хотя их насчитывается 32 000 в 110 странах мира.
В любой момент любой ресторан может поменять сотрудника, и это никак не скажется на работе ресторана. Еще в 1958 году в «Макдоналдсе» появилась первая инструкция по работе ресторана. Она включала 75 страниц. Сейчас в этой инструкции 750 страниц, и ее называют «Библией Макдоналдса».
Финансовые решения
Когда вы начинаете управлять компанией, вам постоянно приходится принимать финансовые решения.
Наем сотрудника. На какой оклад взять?
Реклама. Какой бюджет?
Закупки на склад. Объем закупок?
Распространенной ошибкой в этих случаях является принятие решений «на глазок». Это путь к провалу.
Пол Нат, профессор Университета штата Огайо, собрал статистику о принятии решений. Он проверил решения, которые были приняты владельцами бизнеса, и выяснил, что где-то в 50 % случаев эти решения провальные, то есть приносят одни убытки. Потом он опросил этих людей насколько, по их мнению, они считают себя успешными в принятии решений. И 90 % предпринимателей сказали, что они практически не допускают ошибок. Обратите внимание: предприниматели даже не понимают, что допускают ошибки. Неудивительно, что больше половины новых компаний разоряется через год.
Финансовые решения нельзя принимать «из головы». Как только у вас возникает финансовый вопрос, нужно смотреть статистику.
Опять в качестве примера возьмем ресторан «Макдоналдс». Братья Макдоналд основали кафе быстрого обслуживания для того, чтобы жарить на углях мясо. Они разработали специальную технологию жарки. И они давали в газетах и на радио рекламу именно жаренного на углях мяса. Кроме того, для ассортимента они добавили в меню гамбургеры.
Через три года после открытия кафе, в 1948 году, они стали изучать статистику. К своему удивлению, они обнаружили, что 80 % оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров. А затраты на рекламу жаренного на углях мяса вообще не окупаются.
Посмотрев статистику, братья отказались от жареного мяса и сосредоточили все усилия только на гамбургерах. Результат всем известен: всемирная сеть ресторанов «Макдоналдс».
Когда я консультирую компании и мне предлагают оценить какой-нибудь подход в бизнесе, я всегда спрашиваю:
На какой статистике основано это решение?
Обычно мне удивленно отвечают:
При чем здесь статистика, я же говорю про идею.
Тогда я говорю, что бизнес-идея, в которой нет реальных цифр, это однозначно плохая идея. Есть еще сорт людей, которые никак не могут открыть бизнес, потому что думают о какой-нибудь мегаидее, которая их якобы озолотит. Это глупость, потому что хорошие идеи могут появляться только в результате анализа конкретных действий. Если действий нет, то все превращается в прожектерство.
Горизонт планирования
При построении систем важно понимать, на какой срок рассчитана система. Проблема в том, что мир стремительно меняется, и важно грамотно выбрать горизонт планирования.
Что происходит, когда во главе некоторой системы стоят люди, которые прогнозируют на год, на 10, на 15, на 25 лет вперед и, соответственно, планируют управляющее воздействие в соответствии с этим? Это все хорошо до тех пор, пока на горизонте не появится айсберг.
Как только эта централизованная и куда-то направленная система сталкивается с чем-то новым и необычным, она, как правило, рушится. Поэтому большинство грандиозных многолетних планов закончились ничем. Они не учли изменений надсистемы.
Устойчивые системы готовы реагировать на любое воздействие немедленно.
Например, система терморегуляции вашего организма поддерживает постоянную температуру тела 36,6°. Если вам жарко, вы начинаете потеть, жидкость испаряется и вы охлаждаетесь. Если вам холодно, вы, наоборот, начинаете дрожать, при этом выделяется энергия и вы согреваетесь. Предположим, что организм сказал бы: «Я считаю, что в это время года жары быть не может, поэтому потение мы отключим». И когда вы попадаете зимой в сауну, потения нет, потому что организм заранее так решил. С вами случится катастрофа.
То же самое происходит с системой, которая нацелена на централизованное планирование и не готова реагировать на текущую ситуацию. Поэтому любая система должна управляться исходя из непосредственной ситуации.
Основатель компании Intel Энди Гроув сформулировал прекрасное правило для предпринимателя:
«Предприниматель должен планировать свою работу так, как это делает пожарная команда. Нельзя предугадать, где будет следующий пожар, поэтому нужно подготовить эффективную пожарную команду, которая может быстро реагировать на некоторую вводную ситуацию».
Это хорошо видно на примере вождения автомобиля. Система то, что называется управлением транспортным средством, построена так, что водитель видит, что реально находится перед машиной, и соответственно с этим меняет курс. Руль постоянно корректирует поведение машины. Именно так должна управляться любая система.
Стратегия
Возможно, у вас возник вопрос: «Если ориентироваться на ближайшие цели, то что делать с долгосрочным планированием?»
В этом случае нужно не планировать, а намечать стратегию. Стратегия это главное направление, куда вы движетесь. Стратегия это не планирование, это определение важности целей.
Поскольку стратегия это военный термин, представьте себе такую ситуацию. На каком-то театре боевых действий в час Х заработала артиллерия и буквально тысячи тонн снарядов были выпущены в некоторое место. Затем туда полетели самолеты сбросили бомбы. Затем туда вошли танки, окружили это место и захватили его. Все замечательно, есть только один минус место было пустое. То есть войск противника там не было. Иными словами, мы лупили орудийными залпами, снарядами, бомбами по пустому месту. В тактике все было хорошо, наступление отработано шикарно, все отстрелялись как следует но была допущена стратегическая ошибка. Не нужно было вообще наступать на это место там никого нет. В чем смысл примера? А смысл в том, что если вы ошиблись в стратегии, то дальше все ваши усилия бесполезны.