Это казалось нетривиальной задачей. Серверы Amazon уже и без того были нагружены до предела, а используемое для управления базами данных программное обеспечение Oracle не предназначалось для обработки дополнительных запросов, генерируемых увеличивающимся числом посетителей сайта. Тогда инженеры компании пошли на хитрость: они стали фиксировать данные о продажах каждые несколько минут и с той же периодичностью обновлять рейтинги на сайте. Сервис, получивший название Amazon Sales Rank, был представлен в июне и привел в ужас не только авторов, которые с маниакальным упорством начали проверять свои рейтинги в любое время дня и ночи, но и членов их семей, и более чем подозрительных редакторов и издателей. «Я понимаю, насколько это может быть увлекательно, но, вероятно, им следовало бы потратить свое время с большей пользой, например, написав новую книгу», прокомментировал ситуацию редактор со стажем Джон Стерлинг {3}.
Примерно в это же время Amazon подала заявку на получение патента на свою систему оформления заказов под названием 1-Click. Идея ее создания возникла во время совместного обеда Безоса с Шелом Кафаном и специалистом по разработке интерфейсов Пери Хартманом еще в 1997 г., когда основатель Amazon заявил о своем желании максимально упростить для клиентов процедуру покупки товара на сайте. Хартман, выпускник факультета компьютерных наук Вашингтонского университета, разработал систему, которая предусматривала наличие предварительной настройки реквизитов кредитной карты клиента и предпочтительного адреса доставки, что в дальнейшем обеспечивало возможность осуществления покупки с помощью одного-единственного нажатия кнопки.
За счет даже незначительного упрощения процедуры онлайн-покупки Amazon могла бы получить дополнительный доход в миллионы долларов и одновременно выкопать вокруг своего бизнеса глубокий ров, защищающий позиции компании от нападок конкурентов. Патентная заявка на 19 страниц начиналась заголовком «Метод и система для размещения заказа на покупку через сеть передачи данных» и была утверждена осенью 1999 г. Amazon зарегистрировала торговую марку «1-Click» и положила начало многолетним дебатам по поводу разумности юридической защиты базовых бизнес-инструментов.
Критики утверждали, что идея 1-Click находилась лишь в зачаточном состоянии и удовлетворение подобной заявки Патентным ведомством США явилось свидетельством бюрократической лености и неадекватности существующей патентной системы. Безос не во всем соглашался с этим мнением. Будучи сторонником проведения патентной реформы, он, тем не менее, хотел использовать все возможные преимущества, вытекающие из существующего положения дел. В конце 1999-го он подал в суд иск к Barnes & Noble о нарушении патентных прав и выиграл дело, получив судебное решение, согласно которому продавец был вынужден добавить дополнительный шаг в свою процедуру формирования онлайн-заказа. В 2000 г. Amazon за неназванную сумму продала патентную лицензию корпорации Apple, а затем попробовала, правда безуспешно, использовать средства защиты патента, пытаясь совать палки в колеса своему набирающему силу сопернику, впервые появившемуся в поле зрения Amazon в середине 1998 г. Этим вызывающим опасения конкурентом была компания eBay.
Джефф Блэкберн, футболист из Дартмута, который позже возглавит в Amazon направление по развитию бизнеса, стал первым, кто увидел приближающуюся опасность в лице eBay. Стартап из Кремниевой долины, запущенный в 1995 г. в виде сайта под названием AuctionWeb, заработал 5,7 млн долл. в 1997-м; 47,4 млн долл. в 1998-м и 224,7 млн долл. в 1999-м году. Блэкберн отметил этот быстрый рост, а также еще более тревожный факт: eBay, в отличие от Amazon, была прибыльной компанией. Она использовала прекрасную бизнес-модель: брала комиссионные с каждой продажи, но при этом не несла вообще никаких затрат на хранение запасов и рассылку почтовых отправлений. Продавцы выставляли на сайте компании свои собственные товары, которые уходили с аукциона по наиболее высокой из предложенных цен, и затем сами же организовывали доставку до покупателя. Этот проект, начинавшийся с продажи предметов коллекционирования, таких как бейсбольные карточки, настолько успешно развивался, что грозился перехватить лидерство Безоса на пути к неограниченному ассортименту и украсть у него мантию основателя «магазина всего».
Летом 1998 г. Безос пригласил в Сиэтл основателя eBay, американца иранского происхождения Пьера Омидьяра, и генерального директора компании Мег Уитмен, которая ранее являлась одним из руководителей корпорации Disney. На тот момент eBay только что подала документы для проведения первичного размещения своих акций. В результате состоялась первая встреча двух команд руководителей, чьи судьбы будут переплетены на протяжении десятилетия. Безос устроил для своих гостей из eBay экскурсию по распределительному центру на Доусон-стрит. Омидьяр вспоминал, как его впечатлила степень автоматизации этого объекта и как он вздрагивал от вида пирсинга и татуировок тамошних рабочих. «Я подумал, что все очень здорово», сказал Омидьяр. Позже Уитмен поделилась с ним своими впечатлениями: «Пьер, это ужасно. Последнее, что мы когда-либо захотим делать, управлять такими вот складами».
В ходе встречи руководители обсудили различные варианты совместной работы. Омидьяр и Уитмен предложили размещать на сайте Amazon ссылки на eBay, когда клиент ищет коллекционные товары, которые можно приобрести на аукционе. В обмен на это они пообещали размещать на собственном сайте ссылки на продающиеся на Amazon книги популярных авторов. Безос предложил рассмотреть возможность инвестиций Amazon в eBay. В результате у руководителей eBay сложилось впечатление, что Безос предложил купить eBay за сумму около 600 млн долл., что примерно соответствовало рыночной оценке капитализации компании по результатам IPO. Однако позже Джефф Блэкберн отрицал, что во время переговоров были сделаны какие-либо официальные предложения о покупке. В любом случае, это не имело особого значения: руководители eBay считали себя первооткрывателями новой формы виртуальной коммерции, где спрос и предложение встречаются, чтобы определить истинную цену любого продукта. Кроме того, их отпугнул имидж Безоса. Финансировавшие eBay венчурные капиталисты навели справки по своим каналам и узнали, что никто не считал, что он работает с Джеффом Безосом, все отвечали, что работают на него.
Безос не сразу заметил в eBay прямую угрозу своему бизнесу. Но его беспокойство росло по мере увеличения объема продаж и прибыли конкурента. Кроме того, постепенно он обеспокоился тем, что клиенты могли рассматривать сайт eBay как отправную точку для онлайн-шопинга. Несмотря на часто повторяемое Безосом утверждение о том, что Amazon считает себя компанией, ориентированной на клиентов, а не на конкурентов {4}, расширение eBay вызывало у него тревогу. Подливало масла в огонь и развернувшееся в газетах и журналах обсуждение перспектив новой экономики, в реалиях которой фиксированные цены на розничные товары вообще могли стать пережитком прошлого.
В конце того же года Безос запустил свой секретный аукционный проект, получивший кодовое название EBS. Это было сокращение от «Earths Biggest Selection», однако работавшие над проектом люди между собой расшифровывали аббревиатуру как «eBay by spring». Разработка велась в дальнем крыле на втором этаже штаб-квартиры Amazon. Безос ничего не говорил об этом проекте ни сотрудникам, ни членам совета директоров, особенно после того как Скотт Кук, основатель Intuit, вошел в состав правления как Amazon, так и eBay. Кураторам проекта Джоэлю Шпигелю и Джеффу Блэкберну было дано три месяца на то, чтобы создать аналог eBay.
Безос считал, что сможет обойти eBay, особенно с учетом того факта, что хорошо капитализированная Amazon была способна позволить себе взимать с продавцов более низкую комиссию и предлагать клиентам бесплатную страховку от мошенничества. Предвидя потребность участников аукционов в обмене валют, он потратил 175 млн долл. на приобретение Accept.com, фирмы, которой на тот момент исполнилось всего шесть месяцев от роду и чьи услуги еще даже не были запущены на полную мощность. Тем не менее она уже находилась в процессе завершения сделки с eBay, когда в дело вмешался Безос.
Следующей зимой, когда Безос вместе с Куком и Доэрром катался на лыжах в Аспене, он наконец раскрыл им свои планы. «Он сказал мне: Мы собираемся победить в этой гонке, так что, вероятно, вам лучше подумать над тем, стоит ли вам занимать место в совете директоров eBay, вспоминал Кук. Он полагал, что это единственный возможный результат». Кук ответил, что хотел бы подождать и понаблюдать за развитием ситуации.
Аукционы Amazon были запущены в марте 1999 г., и, чтобы нагнать потерянное время, Безос быстро начал удваивать ставки. Он приобрел компанию, ведущую трансляцию аукционов в интернете, и подписал контракт с легендарным аукционным домом Sothebys, сосредоточившись на предложении высококачественных товаров. Но эти усилия ни к чему не привели. Клиенты могли попасть на аукционы Amazon, только кликнув по специальной вкладке, расположенной на главной странице интернет-магазина, что выглядело абсолютным излишеством в глазах посетителей, привыкших использовать его для обычных интернет-покупок с фиксированными для каждого товара ценами.
В итоге участники рынка высоких технологий получили наглядный урок, указывающий на важность сетевого эффекта: продукты или услуги становятся тем ценнее, чем больше людей их используют. Для интернет-рынка сетевой эффект имел всепроникающее воздействие; продавцы искали доступ к критической массе покупателей, и наоборот. В категории аукционов eBay на тот момент уже удалось обеспечить себе непреодолимое преимущество. Руководители Amazon вспоминали об этом серьезном провале как о болезненном, но странно воодушевляющем опыте. «Те дни в конце 1990-х годов оказались самым интенсивным и веселым периодом за все время моей работы в компании, говорил Блэкберн. У нас был безумно талантливый коллектив, который пытался создать улучшенный аукционный сайт. В конце концов, мы пали жертвой сетевого эффекта. Можно сказать, что мы были слишком наивны, но зато мы явили миру отличный продукт».
Безос не воспринял случившееся как личное поражение. Позже он назвал эту ошибку первым шагом в ряду важных экспериментов, направленных на привлечение сторонних продавцов на торговую площадку Amazon. Аукционы в итоге были преобразованы в нечто под названием zShops, платформу для продавцов, предоставлявшую им возможность торговать на Amazon.com по своим фиксированным ценам (кстати, сервис zShops чуть было не стал Jeffs Club по аналогии с названием торговой сети Sams Club, принадлежавшей Wal-Mart). Однако, несмотря на все усилия, мелкие продавцы сохраняли преданность eBay.
Пожалуй, наиболее активным пользователем аукционов на сайте Amazon был сам Безос, который начал коллекционировать различные научные и исторические раритеты. Его самым незабываемым приобретением стал скелет пещерного медведя ледникового периода в комплекте с прилагаемой костью пениса. Покупка обошлась ему в 40 тыс. долл. После того как летом штаб-квартира компании снова переехала, на этот раз в больничное здание, построенное в 1930-х годах в стиле арт-деко и расположенное на холме с видом на шоссе I-5, Безос выставил скелет в офисном лобби. Рядом была прикреплена табличка с надписью: «Пожалуйста, не кормите медведя».
Биржевые «медведи»как принято называть пессимистично настроенных участников фондового рынка, считающих, что цены акций будут снижаться, не сыграли никакой роли в том, что произошло дальше. 15 декабря 1998 г. аналитик инвестиционной компании Oppenheimer Генри Блоджет сделал прогноз, который впоследствии стал известен как одно из самых удачных предсказаний десятилетия. Он объявил, что, согласно его расчетам, цена акций Amazonкоторая на волне истерии вокруг доткомов уже поднялась выше 200 долл. за штуку, в течение следующих 12 месяцев достигнет уровня 400 долл. за акцию. Этот прогноз попал в категорию самоисполняющихся и послужил толчком к началу массового заблуждения. Уже на следующий день после его публикации акции Amazon подорожали на 46 долл., а затем всего за три недели вышли на предсказанный уровень в 400 долл. (с учетом проведенных позднее двух дроблений акций абсолютный максимум был зафиксирован на отметке 107 долл. за акцию). Под влиянием захватывающих дух отчетов, исходящих с Уолл-стрит и со страниц деловых изданий, инвесторы начали вести себя безрассудно.
Безос неоднократно заявлял о своем безучастном отношении к возникшему ажиотажу, но, поскольку безумное поведение инвесторов в отношении доткомов лишь усиливалось, он решил использовать сложившуюся уникальную ситуацию, чтобы ускорить рост Amazon. Раз уж в мире начался великий передел территории интернета, рассуждал он, Amazon следует поторопиться, чтобы урвать себе кусок покрупнее. «Мы не считаем себя исключительно книжным или музыкальным магазином, заявил он в том году. Мы планируем стать тем местом, где каждый сможет найти все, что он хотел бы купить» {5}.
Существовало два способа добиться означенной цели: либо постепенно, подключая одну товарную категорию за другой, либо всеодним махом. Безос испробовал оба пути, причем некоторые из его идей были настолько фантастичны, что сотрудники прозвали их «лихорадочными мечтами».
Одна из внутрикорпоративных инициатив того времени получила название «Проект Александрия» (и еще одно, неофициальное«Ноев ковчег»). Идея заключалась в том, чтобы собрать по два экземпляра каждой книги, которая когда-либо была напечатана, и поместить их на хранение в новом распределительном центре, располагавшемся в Лексингтоне, штат Кентукки. Это было дорого и неэффективно, поскольку большинство книг просто пылились бы и занимали место, но Безос хотел обеспечить своим клиентам возможность найти в Amazon абсолютно любую книгу и получить ее относительно быстро. В конечном счете, сотрудники компании, занимавшиеся закупкой книг, отклонились от основной идеи своего босса и стали помещать на хранение только самые популярные книги, но при этом договорились с некоторыми дистрибьюторами и издателями о том, что те будут отправлять менее популярные издания непосредственно заказавшему их клиенту.
Примером еще более абсурдных лихорадочных мечтаний Безоса стал проект под названием «Фарго» (в честь одноименного фильма братьев Коэнов). Безос хотел собрать и хранить в своем распределительном центре по одному экземпляру каждого когда-либо произведенного на свет товара. «Главная цель состояла в том, чтобы сделать Amazon первым местом, куда люди обращались бы, желая что-нибудь купить, говорила Ким Рэчмелер, много лет проработавшая одним из руководителей Amazon. Если бы у нас можно было найти даже костюм для родео, то почему бы не поискать здесь же и все остальное?»
Рэчмелер поведала: «Проект Фарго, мягко говоря, не имел поддержки со стороны рядовых сотрудников. Они пытались спустить его на тормозах, в то время как Джефф каждый раз пытался его возродить. Я очень хорошо помню большое совещание по Фарго, на котором Джефф пытался убедить людей в необходимости реализации. Это один из наиболее важных проектов в истории Amazonвот почти точная цитата из его выступления». Но в конечном итоге данный проект растворился на фоне других, более насущных задач.
В большей степени на формирование сегодняшней модели работы Amazon повлияло погружение Безоса в решение проблемы скорейшей доставки товаров клиентам, сразу после того как они разместили свои заказы. По словам Джона Доэрра, в течение многих лет они пытались выяснить, как добиться того, чтобы доставка осуществлялась в течение одного дня. Эти поиски привели к вложению 60 млн долл. в Kozmo.com, фирму, которая занималась доставкой буквально всего, от закусок до видеоигр, к дверям клиентов из Нью-Йорка (она обанкротилась в 2001 г.). Безос даже высказывал вслух предположение о том, что Amazon могла бы нанять студентов в каждом квартале Манхэттена, которые хранили бы в своих квартирах часто заказываемые товары и доставляли бы их покупателям на велосипедах. Сотрудники были ошарашены этой идеей. «Мы сперва подумали, что руководство беспокоится по поводу возможных краж из нашего распределительного центра в Атланте», вспоминал Брюс Джонс, инженер, работавший над программным обеспечением компании.
Лихорадочные мечты Безоса, нашли, пожалуй, наиболее полное воплощение в приобретении в 1998 г. компании из Кремниевой долины под названием Junglee, созданной тремя аспирантами факультета компьютерных наук Стэнфордского университета. Эта компания первой создала сайт, который на основе данных, полученных от различных интернет-магазинов, позволял своим посетителям с легкостью сравнивать цены на конкретные товары от разных продавцов. Через несколько месяцев после проведения IPO Безос, заплатив 170 млн долл. акциями Amazon, увел эту компанию из-под носа у Yahoo! которая также намеревалась ее приобрести. Идея Безоса заключалась в том, чтобы разместить сервис Junglee на сайте Amazon и тем самым гарантировать, что его посетители будут способны отыскать и просмотреть информацию о любом мыслимом товаре, даже не входящем в ассортимент Amazon.