Обеспокоенные тем, что власти могут потребовать налог с продаж, если у компании появится офис в Калифорнии, руководители Amazon настояли на том, чтобы сотрудники Junglee перебрались в Сиэтл, где в течение следующих нескольких месяцев они должны были интегрировать свой сервис в функционал сайта Amazon. Когда клиент искал какой-либо товар на сайте Amazon.com, программное обеспечение Junglee генерировало соответствующий список ссылок с указанными ценами. Затем посетитель должен был щелкнуть по выбранной ссылке, чтобы перейти на другой сайт, где в итоге и совершалась покупка. Однако многих руководителей Amazon не устраивал тот факт, что клиенты покидали их сайт для совершения покупок в других местах. В результате данный сервис просуществовал на сайте Amazon.com всего несколько месяцев, после чего тихо умер. Рам Шрирам, занимавший должность главного операционного директора Junglee, прежде чем стать одним из руководителей департамента бизнес-развития в Amazon, сказал, что проект столкнулся с «абсолютным внутренним неприятием. Одной из причин, почему эта идея не увенчалась успехом, стало то, что она не была поддержана командой».
По любым меркам приобретение Junglee следовало считать провалом. Все основатели Junglee и большинство ее сотрудников покинули Amazon в конце 1999 г. и вернулись в Калифорнию. И все же эта сделка дала отличный результат персонально для Безоса. Дело в том, что Рам Шрирам без ведома тогдашних учредителей Junglee консультировал двух аспирантов Стэндфордского университетаЛарри Пейджа и Сергея Брина, которые пытались сформировать новый подход к поиску информации в интернете. В феврале 1998 г. Шрирам стал одним из первых четырех инвесторов, финансово поддержавших подававшую надежды молодую компанию Google и вложивших в нее по 250 тыс. долл. каждый.
Полгода спустя, летом того же года, когда Безос и Маккензи вместе со своими друзьями отдыхали на берегу залива Сан-Франциско, основатель Amazon сообщил Шрираму, что хотел бы встретиться с парнями из Google. Субботним утром Шрирам забрал Безоса и его жену из местного отеля и привез к себе домой. Там за завтраком Пейдж и Брин продемонстрировали свою тогда еще скромную поисковую систему. Годы спустя Безос сказал журналисту Стивену Леви, что был впечатлен тем, как парни из Google со «здоровым упрямством» объясняли ему, почему они никогда не допустят размещения рекламы на главной странице своего сайта {6}.
После завтрака Брин и Пейдж покинули дом Шрирама. Проявив в очередной раз веру в высокую эффективность объединения предпринимательской страсти с возможностями интернета, Безос немедля заявил Шрираму о своем желании лично инвестировать в Google. Шрирам ответил, что финансирование компании было завершено несколько месяцев назад, но Безос настаивал, сказав, что он хочет вложить деньги на тех же условиях, что и первые инвесторы. Шрирам пообещал решить эту проблему. Позже он встретился с учредителями Google и убедил их в том, что опыт Безоса и его набиравшая силу известность могли бы принести пользу молодой компании. Брин и Пейдж вылетели в Сиэтл и провели часовые переговоры с Безосом в его офисе, обсуждая в том числе такие технические вопросы, как организация компьютерной инфраструктуры. «Джефф рассказал очень много полезного во время наших первых встреч», вспоминал Ларри Пейдж.
Таким образом, Джефф Безос стал одним из первых инвесторов компании Google, будущей соперницы его собственной компании, и четыре года спустя после запуска Amazon он имел в этом бизнесе личную долю собственности, которая сегодня могла бы быть оценена в более чем миллиард долларов (Безос категорически отказывается говорить, сохранил ли он все или часть своих акций Google после проведения этой компанией IPO в 2004 г.). «Его ви́дение оказалось пророческим. Похоже, что он способен заглядывать в будущее, говорил Шрирам, покинувший Amazon в 2000 г., но до сих пор состоящий в совете директоров Google и даже спустя много лет не перестающий удивляться дальновидности Безоса. Помимо прочего, он очень умен и прекрасно осознаёт, насколько далеко может продвинуться в том или ином деле».
Поскольку лихорадочные мечты Безоса каждый раз отходили на второй план перед лицом реальных трудностей, возникавших внутри компании, расширение ассортимента товаров происходило более методично. Начавшиеся в 1998 г. продажи музыкальных и видеодисков шли успешно, и вскоре Amazon уже обошла прежних лидеров на рынках этих товаров, CDNow.com и Reel.com. Сначала Amazon не удавалось выйти на прямые поставки дисков от музыкальных и видеостудий. Но здесь были свои посредники-дистрибьюторы, такие же, как Baker и Taylor в книжном бизнесе, которые позволили Amazon сперва закрепиться на новом рынке, а затем и заключать прямые договоры с крупными медиакомпаниями.
В начале 1999-го Безос, воодушевленный достигнутыми успехами, выбрал игрушки и электронику в качестве двух новых предметов интереса. Для продвижения категории игрушек Дэвид Ришер, старший вице-президент компании по розничной торговле, выбрал Харрисона Миллера, недавно получившего степень МВА в Стэнфорде, который в последний раз имел дело с игрушками, вероятно, когда учился в пятом классе своей нью-йоркской средней школы. Иными словами, Миллер абсолютно ничего не смыслил в розничной торговле игрушками, но, как случалось ранее и будет повторяться снова и снова, Безоса это совершенно не волновало. Он подыскивал универсальных менеджеровон называл их «атлетами», которые могли двигаться достаточно быстро и руководить крупными проектами.
Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целомперспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.
Игрушки коренным образом отличаются от таких категорий товара, как книги, музыка или фильмы. На этом рынке не было дистрибьюторов, готовых поставить любое наименование продукции и принять обратно нераспроданные запасы. Крупные производители игрушек весьма тщательно взвешивали, какое количество товара они выделят каждому розничному продавцу. В свою очередь, розничным торговцам приходилось чуть ли не за год вперед определять, какие игрушки будут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, поскольку наибольший объем продаж приходился на шестинедельный предрождественский период безумного родительского расточительства. Если прогнозы ритейлеров не оправдывались, они оказывались в тяжелом положении, поскольку после праздников нераспроданные игрушки не представлялось возможным вернуть оптовику или производителю, и реализовать их было примерно так же сложно, как подгнившие фрукты. «Угадать с игрушкамиэто как сделать правильную ставку на того, кто выиграет Оскар, посмотрев лишь трейлеры к фильмам», говорил Миллер.
Впервые Amazon пришлось заискивать перед поставщиками, для того чтобы получить право продавать их продукцию. В погоне за фигурками героев «Звездных войн» и другими игрушками из классической трилогии Джорджа Лукаса Миллер, Безос и Джон Доэрр отправились на обед с исполнительным директором компании Hasbro Аланом Гассенфельдом в отель «Фэйрмонт» в Сан-Франциско, а также совершили паломничество в штаб-квартиру «Лукасфильм» в Марин-Каунти. «Это были наши первые серьезные переговоры, когда пришлось просить и умолять, чтобы получить нужный товар, рассказывал Миллер. Вопрос урегулирования объема поставок вдруг превратился для нас в огромный холм, на который необходимо было вскарабкаться».
Тем летом между Харрисоном Миллером и Безосом на совете директоров произошло столкновение по поводу размера ставки, которую компания собиралась сделать на новое для нее направление бизнеса. Безос хотел, чтобы Миллер закупил всевозможных игрушек на 120 млн долл.: от кукол Барби редкого немецкого производства и деревянных поездов до дешевых пластиковых ведерок, чтобы дети и родители никогда не были разочарованы, обратившись за покупками на сайт Amazon. Но Миллер, пророчески чувствуя предстоящий провал, требовал снизить объем закупок.
«Нет! Нет! Сто двадцать миллионов! кричал Безос. Я так хочу. Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!»
«Джефф, вы ведь ездите на Хонде Аккорд, заметила Джой Кови. Вам придется сделать очень много рейсов».
Но Безос все же настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки для малышей. «Этот первый сезон праздников был и лучшим, и худшим временем, говорил Миллер. Покупатели остались довольны, и мы достигли своих высоких целей по объему продаж, но затем все наши самые мрачные прогнозы оправдались. После праздников мы остались с зависшими запасами игрушек на 50 млн долл. Нам пришлось продавать дигимонов в Мексику, получая по 20 центов за доллар, просто потому, что необходимо было избавиться от них как можно быстрее».
Попытки продажи электроники столкнулись с еще бо́льшими трудностями. Организовать запуск этой товарной категории Дэвид Ришер поручил Крису Пейну, который ранее занимался в Amazon продажами DVD. Как и Миллер, Пейн был вынужден добиваться благосклонности поставщиков, в данном случаеазиатских компанийпроизводителей электроники, таких как Sony, Toshiba и Samsung.
Здесь он быстро столкнулся с непрошибаемой стеной. Японские гиганты в сфере производства электроники относились к интернет-магазинам как к несерьезным дискаунтерам. Кроме того, представители крупных торговых сетей всячески склоняли их к тому, чтобы ответить отказом на предложение Amazon о сотрудничестве. На этом рынке существовали посредники, такие как Ingram Electronics, но они предлагали лишь ограниченный выбор моделей. Безос поручил Доэрру провести переговоры с Говардом Стрингером из Sony America, но они закончились безрезультатно.
Тогда Пейн был вынужден обратиться к вторичным дистрибьюторамспекулянтам, работающим на несанкционированном, хотя и не являющемся незаконным «сером» рынке. Рэнди Миллер, директор по розничным финансам, который пришел в Amazon из фирмы Eddie Bauer, сравнил такой подход с покупками в подворотне. «Подобная схема создания запасов казалась сомнительной, но, когда вы отчаянно нуждаетесь в том, чтобы определенные товары были представлены на вашем сайте или в вашем магазине, вам приходится делать то, что от вас требуется», говорил он.
Покупки через «серых» посредников открывали перед Пейном и его молодой командой возможности для наполнения виртуальных полок магазина Amazon. Однако Безос остался недоволен широтой выбора и сварливо сравнивал его с ассортиментом советских супермаркетов. Потребовалось несколько лет, чтобы Amazon вышел на такой уровень продаж, который вынудил крупные азиатские бренды изменить свое отношение к интернет-продавцу. Но на тот момент электронные товары были представлены в магазине действительно скудно. Безос хотел видеть объем сезонных продаж 1999 г. на уровне 100 млн долл.; Пейну и его команде удалось выполнить этот план примерно на две трети.
Летом Amazon официально объявила об открытии новых магазинов игрушек и электроники, а в сентябре компания провела пресс-конференцию в отеле «Шератон» в центре Манхэттена для продвижения новых товарных категорий. Кому-то в голову пришла идея завалить столы в конференц-зале грудами товаров новых категорий, чтобы тем самым проиллюстрировать концепцию широчайшего выбора. Безосу идея понравилась, но, когда вечером за день до проведения мероприятия он зашел в зал с инспекцией, то устроил истерику: он посчитал, что груды товаров получились недостаточно большими. «Вы что, хотите вручить этот бизнес нашим конкурентам? кричал он в трубку мобильного телефона на своих подчиненных. Надо же, как трогательно!»
Харрисон Миллер, Крис Пэйн и их коллеги тем вечером бегали по всему Манхэттену, скупая в различных магазинах все, что попадалось под руку, и сваливая свою добычу в салоны такси. Миллер только в одном из магазинов заплатил за игрушки несколько тысяч долларов. Пейн истратил на покупки весь лимит семейной кредитной карты и вынужден был позвонить жене в Сиэтл, чтобы сообщить о том, что она не сможет воспользоваться своей картой в течение нескольких дней. В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.
* * *
В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.
Сноски
1
Интернет-компании. Прим. пер.
2
Джефф Безос, тезисы обращения к выпускникам Тэпперовской школы бизнеса Унивеситета Карнеги-Меллон, 18 мая 2008 г.
3
Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: Иностранка, 2012. Прим. ред.
4
Сотрудник агентства по подбору кадров. Прим. пер.
5
Американская государственная программа образовательных грантов для иностранных граждан. Прим. пер.
6
Американская писательница, лауреат Нобелевской премии по литературе 1993 г. Прим. пер.
7
Исигуро К. Остаток дня. М: Иностранка, Б.С.Г.-Пресс, 2000. Прим. ред.
8
Труп (англ.). Прим. пер.
9
Неустанный, непреклонный, беспощадный, безжалостный (англ.). Прим. пер.
10
Кладбище (англ.). Прим. пер.
11
Труп инкорпорейтед (англ.). Прим. пер.
12
Термин, который обозначает смешанный язык, понимаемый носителями разных языков (англ.). Прим. пер.
13
Серия комиксов, действие которых происходит в офисе. Прим. пер.
14
Выход (англ.). Прим. пер.
15
Сходства (англ.). Прим. пер.
16
Книжный хищник (англ.). Прим. пер.
17
Андеррайтерфирма, руководящая выпуском ценных бумаг и их распределением. Андеррайтеры также оценивают потенциальные риски и принимают решения о страховании объекта. Прим. ред.
18
В этом названии содержится намек, что скоро компания будет «поджарена, как тост». Прим. пер.
19
Составное слово от имени Шел и «celebration»празднование (англ.). Прим. пер.
20
Наиболее рискованные долговые обязательства, не обеспеченные надежными активами. Прим. пер.
21
Голландский художник, известный своими парадоксальными пространственными рисунками. Прим. ред.
22
Основатель компании Wal-Mart. Прим. ред.