В последующие несколько недель венчурные фирмы Kleiner и General Atlantic устроили между собой настоящую дуэль, подняв оценку Amazon на такую высоту, о которой Безос не мог и мечтать. В итоге он выбрал Kleiner, отдав предпочтение репутации этой фирмы в технологическом сообществе. Фирма Доэрра инвестировала в Amazon 8 млн долл. в обмен на 13 % акций компании, оценив ее в 60 млн долл. Кроме того, Kleiner пожелал ввести младшего партнера своей фирмы в совет директоров Amazon, но Безос настоял на том, чтобы эту позицию занял именно Доэрр. Непосредственное участие Доэрра в любом технологическом стартапе автоматически обеспечивало последнему вотум общественного доверия.
Все это вызвало некое переключение в нейронных цепях мозга Безоса. Царящий в Кремниевой долине безудержный оптимизм в отношении будущего сети интернет создавал уникальную среду для привлечения финансовой поддержки в обмен на рекордно малые доли собственности. Оптимизм Доэрра был помножен на бычий пыл Безоса, что привело к взрыву амбиций и возникновеннию грандиозных планов расширения. Теперь Безос собирался построить нечто бо́льшее, чем просто интернет-магазин; он намеревался создать одну из первых по-настоящему мощных интернет-компаний. «Джефф всегда отличался широтой мышления, и открытый доступ к капиталу поспособствовал этому», заметил Доэрр. Свидетель событий того времени, сотрудник редакции Amazon Джеймс Маркус написал в своих мемуарах, изданных в 2004 г., что денежные средства, полученные от Kleiner Perkins, сработали как доза предпринимательских стероидов, которые сделали Джеффа более решительным, чем когда-либо прежде {12}.
Вскоре сотрудники узнали о новом девизе компании: «Обеспечить скорейший рост». Чем крупнее компания, объяснял Безос, тем бУльшие скидки она может получить у Ingram и Baker and Taylor, основных оптовиков книжного рынка, и тем большие дистрибьюторские мощности она может позволить себе нарастить. Кроме того, чем быстрее темпы роста компании, тем бо́льшую часть рынка она успеет захватить в условиях начавшейся гонки по созданию новых брендов на просторах интернета. Безос проповедовал преимущества ускоренного развития: компания, которая захватит лидерство сейчас, скорее всего, сумеет сохранить его и воспользоваться им в дальнейшем для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов.
Конечно, это означало, что всем сотрудникам Amazon придется работать еще больше. Предполагалось, что никто не будет пользоваться даже законными выходными днями. «Никто не говорил, что вы не должны отдыхать, но никто и не думал, что вы воспользуетесь этой возможностью», вспоминает Сьюзан Бенсон. «Нам постоянно приходилось трудиться в пожарном режиме», добавляет Эрик Бенсон.
Группа сотрудников, работавших на складе компании, выбивалась из сил, стараясь справиться с резко возросшим количеством заказов. Представитель Amazon, обращаясь в агентство по найму временных работников, формулировал свой заказ следующим образом: «Отправляйте к нам любых своих чудаков». Откликнувшаяся на призыв разношерстная команда людей, украшенных пирсингом и татуировками, с разноцветными волосами, день и ночь работала на складе по соседству с кафе Pecos Pit, по очереди выбирая себе музыку из установленного здесь же бумбокса. Среди музыкальных предпочтений выделялся Шаляпин, чей голос наполнял пространство склада мелодиями русских арий.
Кристофер Смит, 23-летний временный складской рабочий с татуировками в виде китайских иероглифов на предплечьях, начав работать в Amazon в то время, в итоге задержался в компании на 14 лет и побывал на самых разных должностях. Его обычный день начинался в 4.30 утра, когда он приезжал к месту работы на велосипеде. К 6.30 прибывал груз от Ingram, после чего следовала яростная упаковка заказов, продолжавшаяся за полночь и перемежавшаяся ответами на электронные письма клиентов. Лишь после этого Смит мог выпить на складе пива и, сев на свой велосипед, отправиться домой. «Все, что отложилось в моей памяти за тот период, это постоянная беготня и огромное количество мелькающих повсюду упаковочных материалов», говорил он.
В таком режиме Смит работал на протяжении 8 месяцев и совершенно забыл о голубом «Пежо», который он припарковал неподалеку от своего дома в Сиэтле. Судьба автомобиля выяснилась позже, когда Смит, наконец, нашел время, чтобы разгрести груду писем, скопившихся у его входной двери. Он обнаружил несколько парковочных талонов и пришедшее затем уведомление о том, что его автомобиль был эвакуирован на штрафную стоянку, а также несколько предупреждений от владельцев штрафстоянки и, наконец, письмо, в котором сообщалось, что автомобиль был продан с аукциона за 700 долл. При этом Смит все еще оставался должен банку 1800 долл. по автокредиту, и, поскольку инцидент существенно подпортил его кредитную историю, ему можно было надолго забыть о получении новой ссуды.
«Окружающий мир для меня просто перестал существовать, вспоминал Смит. Я будто застыл, как букашка в кусочке янтаря. Но при этом внутри янтаря велась невидимая со стороны кипучая деятельность».
Эрик и Сьюзан Бенсон каждый день приходили на работу в Amazon не одни, а с собакойвельш-корги по кличке Руфус. Из-за того, что супруги были заняты с утра и до позднего вечера, Безос разрешил им приносить Руфуса в офис. Пока компания размещалась на старом складе, с этим не возникало никаких проблем, но затем, в конце лета 1996-го, Amazon снова переехала, теперь в здание, расположенное в центре города, и возможность нахождения Руфуса в новом помещении пришлось специально вписывать в арендный договор. Всеми любимый пес, которому нравилось присутствовать на совещаниях и который время от времени страдал от болей в желудке, будучи перекормлен сотрудниками, превратился в настоящий талисман компании. Согласно местным поверьям, именно его лапа, положенная на клавиатуру, должна была запускать вновь созданную компьютерную программу. Сегодня, когда Руфуса давно уже нет, в его честь названо одно из зданий, занимаемых Amazon в Сиэтле. (Безос, похоже, вообще имеет склонность к ностальгии: так, одно из зданий кампуса Amazon называется «Фиона»это было кодовое наименование созданных компанией устройств для чтения электронных книг, ставших известными под маркой Kindle; другое здание известно как «Обидос»это название, которое Шел Кафан дал одной из оригинальных компьютерных разработок компании в честь бразильского города, расположенного в месте слияния притоков Амазонки.)
Тем временем численность персонала Amazon увеличилась до 150 человек, при этом менее трети из них работали на складе. Несколько месяцев спустя склад так же переехал в гораздо более просторное здание площадью около 9 тыс. кв. м, расположенное на Доусон-стрит в Южном Сиэтле (сегодня в Amazon это здание именуется «Доусон»). Новое место жительства компании выглядело не слишком презентабельно. Оно находилось в районе, расположенном всего в двух кварталах от любимого туристами Pike Place-маркета и заполненном большим количеством притонов. В день переезда какой-то бродяга, спавший рядом с входной дверью, показал сотрудникам, как пользоваться карточками-ключами, чтобы попасть внутрь.
Само здание располагалось напротив метадоновой клиники, участвующей в программе по обмену шприцев для наркоманов, и магазина париков, основными покупателями которого были трансвеститы. Кей Дангаард, новозеландке, работавшей ранее репортером и рекламным агентом и присоединившейся к компании в качестве ее первого публициста, в новом здании достался офис, из окон которого она могла видеть квартиру проститутки, каждый вечер занимавшейся своим делом под мерцающим светом энергосберегающей лампы.
Из-за проблем с парковкой Николас Лавджой предложил Безосу компенсировать сотрудникам компании стоимость проездных билетов на автобус, но Безос высмеял эту идею. «Он решил, что тогда сотрудники будут спешить уйти с работы, чтобы успеть на автобус, рассказывал Лавджой. Он хотел, чтобы они приезжали на автомобилях и могли возвращаться домой поздно вечером».
Осенью того же года компания сосредоточилась на создании персональных настроек для каждого посетителя сайтасервиса, о котором Безос рассказывал ранее своим инвесторам. Первая версия базировалась на программном обеспечении, разработанном фирмой Firefly Network, дочерней структурой MIT Media Lab. Система, получившая название Amazon Bookmatch, предлагала посетителям сайта оценить несколько десятков книг, после чего генерировала персональные рекомендации, основанные на их вкусах. Программа работала медленно и часто «зависала». Кроме того, сотрудники Amazon быстро обнаружили, что посетители сайта не желают тратить дополнительные усилия на оценку книг.
В итоге Безос предположил, что сервис персонализации должен строиться на гораздо более простой системе, которая будет давать пользователям рекомендации, основываясь на анализе уже приобретенных ими книг. За две недели Эрик Бенсон написал прототип системы, умеющей группировать клиентов компании на основании истории их покупок и затем находить те книги, которые можно было бы рекомендовать членам каждой такой группы. Эта система, получившая название Similarities, тут же вызвала заметный всплеск продаж, поскольку наталкивала посетителей интернет-магазина на те книги, которые они могли не найти самостоятельно.
В конечном итоге система Similarities легла в основу всех усилий Amazon по персонализации пользовательских настроек сайта. Безос считал такой подход одним из основных преимуществ электронной коммерции над ее классическими аналогами. «Никогда ранее продавцы не понимали по-настоящему нужды своих клиентов и не применяли к каждому из них индивидуальный подход, говорил он. Электронная коммерция делает это возможным» {13}.
Развитие компании и применяемых ею технологий доставляло истинное наслаждение Шелу Кафану. Этому 43-летнему специалисту удалось внести существенный вклад в изменение взглядов Безоса на книжный магазин с неограниченным ассортиментом и способностью поставлять свои товары в любое место на планете. Он, как наседка, держал под личным контролем все технологические системы компании: во время переезда он погрузил два сервера Amazon, имевшие собственные имена «Берт» и «Эрни», на заднее сиденье своего автомобиля и лично перевез их в новое здание.
На экран монитора, стоящего на его рабочем столе, было выведено сообщение, которое гласило: «Не позволяйте никому изменять ваш программный код».
Иногда Кафан и Безос совершали совместные вылазки за город, чтобы обсудить вопросы развития бизнеса, волновавшие Кафана технические проблемы и планы на будущее. Во время одной из таких прогулок Кафан поинтересовался у Безоса, почему в то время, когда компания уже достигла многих из ранее поставленных целей, он продолжает настаивать на скорейшем расширении их бизнеса. «Когда ты еще слишком мал, кому-то из тех, кто больше, всегда может захотеться забрать то, что у тебя есть, ответил Безос. Мы должны максимально быстро встать на равных с традиционными книготорговцами».
Кафан имел весьма значительный опыт внедрения новых технологий, чтобы знать о том, что за приходом венчурных капиталистов обычно следует приток новых, более опытных руководителей, поэтому в один из дней он пришел в кабинет Безоса и напрямую задал волновавший его вопрос: «Мы сейчас довольно быстро растем. Не собираетесь ли вы заменить меня кем-то другим?»
На лице Безоса не дрогнул ни один мускул. «Шел, это место останется за тобой до тех пор, пока ты хочешь».
В начале 1997 г. Марк Брейер, бывший топ-менеджер компании Cinnabon и один из тех самых новых руководителей, появления которых опасался Кафан, пригласил коллег к себе домой в Бельвью. В тот день сотрудники Amazon познакомились с игрой под названием брумбол. Отец Брейера работал инженером в IBM и во время своих поездок по канадским офисам этой корпорации видел, как в брумбол играют на льду. В придуманной Брейером наземной версии игры игроки гоняли мяч по лужайке вениками и другим случайно подвернувшимся под руку инструментарием из его гаража.
При всей беззаботной веселости этой игры она вызвала весьма ожесточенные баталии. Джефф Безос продемонстрировал весь свой темперамент, когда, оставив деловые разговоры, с удовольствием включился в этот первый для Amazon турнир по брумболу. В один из моментов игры Энди Яссай, недавно пришедший в компанию выпускник Гарварда, произвел на собравшихся первое значимое впечатление о себе, непреднамеренно заехав Безосу по голове веслом от каяка. Чуть позже Безос, метнувшись за мячом в живую изгородь, порвал свою голубую оксфордскую рубашку.
Пребывание Брейера в Amazon, где он занимал пост вице-президента компании по маркетингу, оказалось недолгим и сопровождалось постоянно возникавшими сложностями, поскольку Безос постоянно пытался изобретать новые маркетинговые методы. Например, он хотел, чтобы маркетинговая служба ежегодно анализировала эффективность работы рекламных агентств, чтобы заставить их вести конкурентную борьбу за заказы от Amazon. Брейер объяснял, что рекламная индустрия не работает подобным образом. Он продержался в компании около года. Вообще в первое десятилетие существования Amazon все люди, занимавшие должность руководителя маркетинговой службы, были заранее обречены; Безос менял их как перчатки в поисках того, кто имел бы к традиционным методам работы так же мало почтения, как и он сам. Тем не менее привнесенная Брейером игра в брумбол стала регулярным способом времяпрепровождения для сотрудников Amazon. Каждый раз, собираясь вместе для проведения пикников и выездных совещаний, они в масках и боевой раскраске носились за мячом, и сам Безос неизменно принимал в этом непосредственное участие.
Как и предполагал Шел Кафан, появление в Amazon Брейера было лишь первой ласточкой перед «прилетом основной стаи» опытных менеджеров. Получив венчурный капитал, Безос зациклился на идее сделать свою компанию публичной, проведя первичное размещение ее акций на бирже (IPO). С этой целью он организовал вербовку новых кадров. Когда истек предусмотренный его старым контрактом срок моратория на переманивание сотрудников D. E. Shaw, он позвонил Джеффу Холдену и предложил ему перебраться в Сиэтл. Холден убедил некоторых других сотрудников хеджевого фонда отправиться вместе с ним, хотя один из них, Пол Котас, затем передумал. (Два года спустя Котас все же стал менеджером Amazon, но такое промедление стоило ему потери десятков миллионов долларов, которые он мог бы заработать на акциях компании.)
Заполнение оставшихся руководящих постов Безос начал с создания группы, получившей официальное наименование «Команда Джей». Amazon переманила нескольких менеджеров из Barnes & Noble и Symantec и еще двоих из MicrosoftДжоэла Шпигеля, вице-президента по инжинирингу, и Дэвида Ришера, который в конечном счете взял на себя управление розничными продажами. На решение Ришера повлияло агрессивное ви́дение основателя Amazon. «Если все пойдет как надо, то к 2000 г. мы выйдем на уровень в миллиард долларов», сказал ему Безос. Ришер лично объявил соучредителю Microsoft Биллу Гейтсу о своем решении уйти в компанию, занимавшуюся продажей книг. Гейтс, который в то время недооценивал перспективы интернета, очень удивился. «Полагаю, он был искренне изумлен, рассказывал Ришер. И в какой-то степени его можно понять. Это не имело смысла».
Одно из первых заданий Ришера заключалось в том, чтобы провести переговоры с гигантской сетью кофеен Starbucks, которая предложила расположить рядом со своими кассами стойку с товарами Amazon в обмен на долю собственности в компании. Ришер и Безос посетили генерального директора Starbucks Говарда Шульца в его штабе, располагавшемся через дорогу от кафе Pecos Pit. Шульц сообщил им, что у Amazon есть большая проблема, которую Starbucks может решить. «У вас нет физического присутствия, внушал долговязый основатель Starbucks, заваривая кофе для своих гостей. Это будет вас сдерживать».
Безос с ним не согласился. Он посмотрел Шульцу в глаза и ответил: «Мы собираемся расширяться до Луны». Тем не менее они согласились поработать над деталями возможной сделки, которая развалилась через несколько недель, после того как менеджеры Шульца запросили 10 %-ную долю в Amazon и место в совете директоров. Безос полагал, что речь не может идти более чем об 1 %. Тем не менее, Amazon продемонстрировала, что не отвергает вероятность своего физического присутствия на розничном рынке. «Мы всегда были готовы рассматривать те или иные варианты», говорил Ришер.
Еще одно кадровое приобретение компании того времениДжой Кови, которая заняла пост главного финансового директора Amazon. Часто наводившая страх на своих подчиненных, Кови стала интеллектуальным выразителем идей Безоса и главным архитектором скорейшего расширения бизнеса Amazon. Она имела довольно необычную биографию. Будучи гиперинтеллектуальным, но предоставленным самому себе ребенком, она сбежала из дома в Сан-Матео, в Калифорнии, когда училась в старших классах средней школы, и устроилась работать в продуктовый магазин в городе Фресно. Поступив в Калифорнийский университет в возрасте 17 лет, она окончила его за два года, а затем, в 19 получила диплом бухгалтера, став второй в стране по количеству набранных баллов среди тех, кто сдавал экзамены без прохождения обучения. Позже она получила юридическое образование в Гарварде. К моменту знакомства с Безосом ей было 33 года и она работала в Кремниевой долине финансовым директором цифровой аудиокомпании Digidesign.