Сотрудники с характером - Орест Аксельрод 10 стр.

А вот сенситивные (S), педантичные (Pd) и сенситивно-контролирующие (S-A) сотрудники лучше всего подходят для обеспечения контроля качества выпускаемой продукции. В «чистом» виде контролирующие (А) личности слишком прямолинейны и конфликтны. Им не хватает чувствительного, эмотивного радикала (А-i), который будет сглаживать «острые углы» и приводить не к конфронтации, а сотрудничеству служб производства и обеспечения качества.

А. Финансовые ресурсы

Финансовый менеджмент

Можно по рассуждать, что в стадии «юности», когда организация генерирует свободный денежный поток, который нужно перенаправлять либо на новые перспективные инвестиции по расширению бизнеса, либо на выгодные и надежные для компании финансовые вложения, либо на поиск наилучших решений по оптимизации налогооблагаемой базы (предусмотренных законом, конечно), теоретически лучший финансовый директор мог бы получиться из креативно-целеустремленно-сенситивной личности (C-T-S): в ней есть и изобретательность, и длительный горизонт прогноза, и она проявляет достаточную осторожность. Однако такая личность практически не встречается в жизни, ибо векторы Т и S находятся на противоположной оси по отношению к риску. Целеустремленной личностью движет азарт, адреналин от возможности ухватить удачу. Сенситивной же управляет страх, тревога, ожидание, что, если есть хоть малейший риск наступления неблагоприятного события, оно обязательно произойдет. Поэтому чаще получается так, что финансовый директорсенситивная (S) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (S-A), а предпринимательский дух задает креативно-целеустремленный генеральный директор.

Бухучет

Это требующий аккуратности стандартный рутинный процесс. По нашим наблюдениям лучше всего с бухучетом справляются сенситивные (S), сенситивно-контролирующие (S-A), педантичные (Pd) и педантично-деятельные (Pd-P) бухгалтера. На уровне личностной организации можно предполагать, что положительная эмоция к бухгалтеру с сенситивными или педантичными чертами характера приходит в тот момент, когда, например, снимается беспокойство о том, что дебет не сойдется с кредитом. Деятельный компонент обеспечивает удовольствие от выполнения повторяющихся операций: оплаты счетов, начисления зарплат, отпускных и т. д. Ожидаемо, что для обеспечения бухучета малопригодны творческие, целеустремленные и демонстративные бухгалтера. Гипертимвообще катастрофа.

I. Человеческие ресурсы

HR

«Антрепренерское» начало для подразделения человеческих ресурсов Адизес видит в том, что эта служба работает в «поле возможностей». Однако это допущение можно принять с определенной натяжкой. Основываясь на понимании характеров, креативно-целеустремленный вектор личности для службы HR не подойдет ни в каком виде, ибо она недостаточно чувствительна, порой даже «глуховата» и живет не настоящим, а больше проекциями будущего. Очевидно, эта работа для личностей, вектор которых в эмоциональной зоне направлен в сторону экстраверсии и у которых развиты интуитивная сфера и эмоциональный интеллект. Таким образом, для HR-подразделения лучше всего подходят эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (I-Ht) и эмотивно-сенситивные (I-S) сотрудники.

В работе HR-подразделения мы стараемся, чтобы 50 % внимания было направлено «во внешний мир», на привлечение ценных человеческих ресурсов, а остальные 50 %внутрь организации: на налаживание полноценного взаимодействия, предупреждение деструктивных конфликтов, «сканирование» уровня мотивации и психоэмоционального статуса каждого ключевого сотрудника. А также сканирование на предмет «токсического» поведения в организации и точечной превентивной работы по этим направлениям.

Кадровое делопроизводство

Этот рутинный процесс, аналогичный бухучету, требует таких же сенситивных (S), либо сенситивно-деятельных (SP), либо педантичных (Pd) сотрудников.

Итак, ключевая рецептура для бизнеса в стадии позднего роста:

4. Стадия расцвета

Стадия расцвета является органичным продолжением стадии роста, когда организация еще имеет достаточный потенциал развития своей продуктовой линейки, совершенствования бизнес-модели и одновременно с этим когда все бизнес-процессы в компании приведены к оптимальному состоянию. Это значит, что компания по-прежнему креативна, динамична, мотивирована на достижения и в то же время, будучи интегрированной в целостный организм, хорошо отлаженную систему, добилась высокой эффективности управления, контроля и управления рисками.

В контексте нашего обсуждения личностных характеристик топ-менеджеров для стадии расцвета справедлива рецептура стадии роста. Для создания в организации равновесия динамических (E) и статических (A) сил в рецептуре оправдано усиление управленческих функций контроля, с которыми, как мы уже определились, лучше всего справляются контролирующие (A) личности. Однако, дабы нивелировать заложенную в таком характере конфликтность, эффективность коммуникаций такого топ-менеджера много больше, если в характере развит эмотивный (i) радикал. Например, дополнительно к рецептуре для стадии роста добавляются:

Финансовый контролер и главный юристконтролирующая личность с эмотивным радикалом (Ai) или педантично-деятельный с эмотивным радикалом (Pd-P-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SAi).

Целеустремленные личности остаются «первыми скрипками», но уже внимательнее прислушиваются к звукам других «оркестрантов», следят за порядком и стройностью звуков, рождающих симфонию организации.

Увы, самая прекрасная для организации стадия расцвета, подобно распустившемуся бутону цветка, долго не продолжается. Равновесие содержания и формы, по Адизесу, не является устойчивым, и, если не предпринимать специальных мер для поддержания такого равновесия, организация переходит в стадию «аристократизма», свидетельствующую о стагнации и приближении спада. Искусство менеджмента в продлении молодости организации состоит в умении удерживать в равновесии динамические и статические силы, при котором сотрудники, которые задают драйв, поддерживают постоянный поиск возможностей и движение вперед, продолжали оставаться «первыми скрипками».

Одновременно с этим, подобно жизни человека, приходит пора, чтобы задуматься о детях. Приходит пора для организации создавать «дочки» по тем или иным перспективным направлениям развития, выделяя их в отдельные проекты. Этим «дочкам» еще предстоит пройти весь цикл роста до «взрослого» состояния. Плюс репродуктивной активности организации со стадии расцвета в том, что устремленность и энергия «дочек» будут морально подпитывать своего «родителя».

5. Стадия стагнации (аристократизма)

Подобно старению человека, стадия стагнации и следующий за ней неминуемый спад начинается не с исчерпания условий для роста, как потом будут говорить маркетологи, а «с головы», с объединенного корпоративного сознания. Для человека эта стадия на жизненном пути приходит ровно в тот момент, когда он понимает, что ему есть что терять. На смену чувству драйва от жизни приходит беспокойство о том, как удержать то, чего добился, достиг. Ровно то же происходит с компанией, только уже на уровне не одного человека, ее руководителя, а на уровне корпоративного сознания.

Внешними признаками стадии стагнации, изящно называемой Адизесом «стадией аристократизма», как он метко отметил, является важность: «Менеджеры одеваются так, будто приходят на свадьбу или похороны». Самая главная метаморфоза, происходящая при этом внутри организации, заключается в том, что на смену чувству одержимости ростом, достижениями, прорывами приходит корпоративное чувство осторожности. «Не гнать волну». Разработчики продуктов не ставят себе цели добиться новых прорывов. Менеджеры по продажам не ставят амбициозных целей увеличения продаж. Все громче звучит голос финансового департамента о жестких гарантиях возврата на новые инвестиции и проекты. Все громче слышны требования администраторов, аудиторов и юристов соблюдать процедуры, оформлять банковские гарантии и прочие обеспечительные меры. Как только баланс власти в организации смещается от одержимых идеей в сторону администрации, от креативно-целеустремленных личностей к контролирующим, организации обеспечены стагнация и последующий спад.

Как уже было отмечено, первично этот процесс начинается в тот момент, когда в сознание менеджмента и акционеров приходит убеждение, что «им есть что терять». Далее это убеждение быстро распространяется на всю организацию и последующие кадровые изменениялишь следствие такого изменения в сознании руководства. Креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры, все еще стремящиеся к самореализации в компании, будут работать с меньшим энтузиазмом или найдут себе применение в других компаниях. Творческие, креативные (C) ключевые специалисты натолкнутся на растущую стену непонимания и неприятия их предложений и идей и еще раньше целеустремленных уйдут из компании. Зато на всех уровнях будут прибывать контролирующие (A) и педантичные (Pd) менеджеры, девизом которых станет наведение порядка и внедрение процедур.

На экономическом языке попытки контролирующих (A) и педантичных (Pd) менеджеров минимизировать риски для организации будут означать рост транзакционных издержек. Наглядный пример этомупроцедура заключения контрактов. Предположим, речь идет о заключении нового договора со сторонней организацией на утилизацию твердых бытовых отходов на один год. Цена договора20 тысяч долларов. Заключение договора на стадии раннего роста компании элементарно. Ответственный сотрудник без помощи юриста заполняет типовой договор, генеральный подписываети всё, «поехали». В «аристократической» организации договор обязательно будет уже рассматриваться юристом, службой по технике безопасности, службой корпоративной безопасности и финансовым контролером. В более поздней стадии бюрократизации (о чем чуть позже), помимо названных этапов, этот договор будет согласовываться еще три месяца при помощи юридической компании уровня Baker McKenzie (аристократы и бюрократы держат имидж!). В итоге общее время рассмотрения договора вместо одного дня составит 3,5 месяца и общая транзакционная стоимость договора составит для компании более 100 тысяч долларов. И этот пример не фантазия автора, это пример, «основанный на реальных событиях».

По сути дела, переход «аристократической» организации к спадуэто лишь вопрос времени. Временной фактор будет определяться буферной емкостью организации, или, если угодно, запасом «жирка» в виде продолжения повышения цен на устаревающую продуктовую линейку. При этом Адизес отметил удивительный психологический феномен в начинающей стареть организации. Каждый по отдельности менеджер начинает испытывать беспокойство, чувство, что что-то начинает «идти не так». Собираясь вместе, однако, менеджеры продолжают «надувать щеки» и делать вид, что «все под контролем». Срабатывает коллективная психологическая защита, называемая отрицанием, которая проявляется в желании отложить на потом неприятность, если она есть, желание потянуть еще время и продлить приятное ощущение покоя. Подобно сюжету «Вишневого сада» А. П. Чехова. Аристократическая фаза привлекательна не только для контролирующих (A), сенситивных (S) и педантичных (Pd) менеджеров, но и для демонстративных (Dm). Кто-кто, а демонстративные (Dm) действительно в такой организации будут чувствовать себя в своей тарелке, «надувая щеки» и «не гоня волну». Нужно ли говорить, что в такой организации у демонстративных (Dm) личностей появляются наилучшие шансы для карьерного роста.

Таким образом, особенности рецептуры личностной организации в стадии стагнации и «аристократизма»:

6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)

Стадия спада не добавляет существенных трендов, имевших место еще в фазовом переходе на стадии аристократизма, но лишь делает обозначившиеся проблемы очевидными и явными. Очень красиво и образно Адизес описал проявление старения организации как продолжение осуществления ритуальных действий по соблюдению установленных процедур и порядка. Стадия расцвета бюрократизма и начала дезинтеграции, когда «левая рука не понимает, что делает правая». Организация впадает в стадию коллективной паранойи и взаимных обвинений. Очевидно, что на такой стадии в организации нет места никаким позитивным изменениям, оставшиеся творческие (C) и креативно-целеустремленные (E) личности будут покидать организацию или выгорать. Зато на смену им будут прибывать все новые демонстративные (Dm) личности, прекрасно способные мимикрировать в окружающей бизнес-среде и имеющие смысловые мотивы преимущественно за пределами организации. Вопрос даты наступления смерти организациириторический. Как только будут исчерпаны резервы, жизненные силы и появится отрицательный cash flow, а банки, предвидя катастрофу, перестанут подпитывать такую организацию, наступает ее конец, банкротство.

Особенности рецептуры личностной организации в стадии спада, «бюрократизма»:

VII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников

Мы уже рассмотрели типичные болезни на всех этапах жизненного цикла организации, которые могут отразиться в том, что организация вырастает «чахлой» либо преждевременно стареет и умирает. На этапе зарождения это «детские болезни», чаще связанные с неспособностью компании отойти от «вращения по орбите» вокруг основателя. Отойти от функций, подстроенных под людей, к организации, ориентированной на цели. На этапе роста, когда молодая компания выстраивается вокруг целей, она тем не менее рискует так и не реализовать свой потенциал. Это случается, если компания угодит в так называемую ловушку основателя. Если компания по-прежнему остается «театром одного актера». На этапе расцвета, когда, казалось бы, компания добилась вершины роста и совершенства, хрупкое равновесие между «ориентацией на результат» и «ориентацией на процесс» может легко нарушиться в пользу последнего. И это будет уже сродни «часам с обратным отсчетом». В стадии «аристократизма» приходит коллективное осознание, что «есть что терять». И коллективное чувство «драйва» постепенно замещается коллективным чувством тревожности. Дальшетолько хуже. Дезинтеграция, отрыв от реальности, ритуальные действия, взаимные обвинения, смерть.