По счастью, в сравнении с организмом компания состоит не из неотделимых друг от друга клеток, а из людей. Современный уровень развития биотехнологий позволяет успешно растить отдельные человеческие клетки и даже перепрограммировать их из одного типа в другой. 3D-технологии печати аутентичных органов пока находятся на стадии опытного образца, однако вновь выращенную in vitro свою собственную кожу ждать уже можно скоро. Креативно-целеустремленные основатели биотехнологических компаний верят, что с помощью этих технологий и «починки» генома добьются продления жизни лет до 150 или даже до 800, прогнозируя, по-видимому, пропорционально своей параноидальности. Но не будем отвлекаться.
Для компании 3D-технологии печати органов с их последующей пересадкой не требуется. Однако наивно полагать, что замена одних личностей, определяющих в организации внутреннюю политику, на других немедленно приведет к ее омоложению. Если, например, в «аристократичную» организацию пригласить пышущего энергией перемен топ-менеджера, пусть даже с командой сподвижников, чуда не произойдет. Культура организации сделает так, что либо «пыл» поостынет, либо «имплантат» со своей командой будет отторгнут. Отсюда вывод: для правильного «управления изменениями» в организации одной пересадки, пусть даже это будет «голова», недостаточно. Нужно сначала научиться «3D-печати» организационной культуры. Рецепты от Адизеса, апеллирующего к 35-летнему опыту изменений организационной культуры в 50 странах, в сжатом виде и дополненные нашим пониманием личностных особенностей, следующие.
1. Стадия зарождения и раннего роста
В стадии зарождения и раннего роста организация движима авторитарным стилем управления основателя. Новая компания организуется не столько вокруг целей, сколько вокруг людей. Ситуация усугубляется чаще всего особенностями креативно-целеустремленной (Е) личности основателя. Такие люди эмоционально «глуховаты». Даже если основатели обладают харизмой и способны зажечь идеей своих соратников, им может не хватать умения организовать людей не вокруг своей грандиозной личности, но сплотить их на тернистом пути развития. Поэтому уже на стадии раннего роста Адизес рекомендует добавлять в организацию «интегративную (I) функцию». Речь идет о целенаправленном построении единой системы ценностей и слаженности работы молодой организации как единого организма. С этой функцией, как мы выяснили, лучше всего справляются личности с выраженным эмотивным (I) радикалом. Такой человек должен быть «правой рукой» собственника, неважно, в должности HR-менеджера или личного помощника. Жизнерадостный, позитивно настроенный, чуткий, внимательный к эмоциональному состоянию других, заботливый эмотив послужит для организации «живой водой», вдохнет в нее жизнь и раскрасит ее акварельными красками. Всего лишь добавить «щепотку» эмотивного (i) ингредиента в рецептуру молодой креативно-целеустремленной (Е) организации, а какой эффект!
Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии зарождения и начального роста организации выражается простой формулой:
Диагноз. Стадия зарождения и раннего роста. Риск попадания компании в связанную с основателем «ловушку грандиозности».
Рецепт. Креативно-целеустремленная (Е) личность основателя, приправленная эмотивной (i) «начинкой», начинает и выигрывает новое дело. Пыл основателя сдерживается корпоративной культурой, ориентированной на командную работу.
2. Стадия позднего роста
Согласно Адизесу, в стадии позднего роста, чтобы компании не оказаться заложником в «ловушке основателя», она должна осуществлять переход «от абсолютной монархии к конституционной». Организация должна перестать быть «театром одного актера». Должна быть выстроена организационная архитектура, ориентированная на максимальную реализацию потенциала роста компании. Для этого в структуре каждого из подразделений компаниисбыта, производства, финансового управления и управления людьмиу руля должны стоять люди, продолжающие дело основателя. Основатель же в идеале должен занять наблюдательную позицию. Предпринимательское, креативно-целеустремленное начало должно превалировать во всей организационной культуре. Желательно, чтобы дело креативно-целеустремленного основателя было продолжено такими же последователями, но наделенными эмотивным радикалом (E-i). Основателю очень важно на этом этапе не купиться на благоприятное первое впечатление, которое могут производить демонстративные (Dm) топ-менеджеры, умеющие прекрасно себя презентовать и понимающие, как правильно имитировать бурную деятельность. Очень важно также целенаправленно поддерживать энергию творческих (C) разработчиков и предпринимательский дух креативно-целеустремленных (E) менеджеров. Очень важно также, чтобы в организации на этом этапе жизненного цикла административные функции, выполняемые лучше всего деятельными (P) и контролирующими (A) личностями, не сдерживали темп роста, задаваемый целеустремленными (E) личностями. Для этого целеустремленные (E) и деятельные (P) топ-менеджеры должны не находиться в подчинении контролирующих (A) личностей, а иметь прямое подчинение креативно-целеустремленно-эмотивному (Ei) генеральному директору.
Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии позднего роста организации подробно развернута в соответствующем разделе и выражается следующей формулой:
Диагноз. Стадия позднего роста. Риск попадания компании в «конфликт поколений». Риск преждевременного старения из-за доминирования административных функций.
Рецепт. Основатель величественно и спокойно взирает на свой бизнес из совета директоров. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i), деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры и креативные (C) специалисты в организации «рулят» и не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Сотрудники с эмотивным (I) радикалом помогают «склеить» организацию в слаженную, динамично движущуюся систему.
3. Стадия расцвета
По Адизесу, в стадии расцвета потенциал роста компании, основанной на корневой линейке продуктов и корневой бизнес-модели, в значительной степени уже отработан. Структура организации бывает более или менее пропорциональна масштабам бизнеса и может достигать значительных размеров. Считается, что в организациях численностью более двухсот человек люди уже не могут знать друг друга по имени и организация вынуждена в определенной степени формализоваться. Одновременно с этим оттачиваются и синхронизируются информационные потоки, процедуры, бизнес-процессы, и организация начинает напоминать мощный и слаженный механизм, уверенный в своем поступательном движении к намеченной цели. Это и есть состояние расцвета.
Основное, что требуется с точки зрения внутренней архитектуры, это баланс всех «движущих сил». Креативно-целеустремленно-эмотивные (Ei) топ-менеджеры остаются «первыми скрипками», но теперь играют не сольные партии, а в унисон со всем остальным оркестром. При этом ритмообразующие контролирующие (A) тромбоны и контрабасы не забивают звук целеустремленных (Т) скрипок. Эмотивные (I) фортепьяно переливаются от одного инструмента к другому, создавая ощущение единства. Общий ритм поддерживают деятельные (P) барабаны. В большом оркестре нашлось место для партий демонстративной (Dm) арфы, гипертимной (Ht) трубы и сенситивного (S) фагота. Наконец, чуть отстраненный от всех творческий (C) орган продолжает думать о чем-то фундаментальном, и все другие инструменты с уважением внимают его голосу. Роль дирижера оркестра, креативно-целеустремленно-эмотивной (Ei) личности, сводится к легким, малозаметным взмахам дирижерской палочкой. А создатель симфонии, основатель компании, внимательно следит за развертыванием произведения из бельэтажа.
Ничто, как известно, не вечно. Какой бы блестящей ни была идея, положенная в основу организации, какой бы удачной ни была выстроенная бизнес-модель конвертации идеи в денежный поток, их ждет исчерпание. Организация не птица феникс, чтобы сгорать и возрождаться снова. Она рождается вместе с заложенной в ее фундаменте идеей. В последующем идея, подобно семени дерева, может давать всходы и сочные плоды. Но рано или поздно это древо, исчерпав жизненные соки земли, умирает. Организация без мощной идейной основы, словно дерево без питающей его сердцевины, превращается в сухостой и валится с треском при первом штормовом ветре. И жизнь изобрела только один способ продолжениярождение потомства. Лучший период для воспроизводства организациистадия расцвета. Каждая заслуживающая внимания новая инвестиционная идея должна любовно высаживаться, подобно рассаде, в отдельные горшочкиновые организации. Чем больше у организации будет в последующем здоровых «дочек», тем устойчивее и прочнее будет образованный холдинг. Это позволит головной организации со временем в значительной степени переключиться на родительские функции и обеспечить таким образом свое долголетие.
Диагноз. Стадия расцвета. Риск утраты лидирующей роли динамических сил.
Рецепт. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i) и деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры в организации уравновешены, но не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Демонстративно-эмотивные (Dm-I) и гипертимно-эмотивные (Ht-I) выступают на передовой, где требуется представление продуктов компании. Креативно-целеустремленно-демонстративные (E-dm) там, где требуется построение партнерских отношений. А сенситивно-эмотивные (S-i) и педантично-эмотивные (Pd-i) там, где требуется проявление разумной осторожности. Креативные (C) личности имеют полную поддержку для улучшения продуктовой линейки и создания инноваций. Эмотивные (I) привлекают новые человеческие ресурсы и поддерживают слаженную работу организации как единого организма. Проводится посев новых инвестиционно привлекательных идей, «отсаживаемых» во вновь рожденные компании.
4. Стадия стагнации (аристократизма)
На этой стадии организационная культура, наполненная величием, и организационное сознание, наслаждающееся ощущением покоя, представляют собой на языке физики энергетическую потенциальную яму. В аристократической организации не принято говорить о подспудно возникающих тревогах, не принято «гнать волну» и предлагать новые решения. Из курса физики известно, что вывести из энергетической потенциальной ямы может только добавленная энергия достаточной для этого мощности. Направление приложения энергетического вектора«назад в будущее», к стадии расцвета. Это значит, что в организации требуется восстановить пошатнувшееся равновесие динамических и статических сил.
Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.
Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.
При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведенияне сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.
Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.
Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.
Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.
5. Стадия спада (бюрократизации)
На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.
В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизацииПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.
Диагноз. Стадия спада (бюрократизации). Утрата смысла. Риск смерти.
Рецепт. Объявить о новой грандиозной корпоративной Идее. Решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей, начиная с гендиректора и далее на всех уровнях менеджерской архитектуры. На смену им должны быть приглашены креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. «Перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу с бюрократической на неформальную динамично-предпринимательскую. Сделать так, чтобы новая Идея индивидуализировалась и стала смысловым мотивом ключевых сотрудников в организации.
VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения
То, что все мы разные, это хорошо для жизни, но не всегда так же хорошо для бизнеса. Возможно, данное утверждение покажется не совсем политкорректным, но создавать и реализовывать прорывные бизнес-проекты, создавая для этого отдельную организацию и рассчитывая на собственные силы, дано не всем. Сенситивные (S) и педантичные (Pd) личности побоятся сопутствующего риска. Демонстративным (Dm) личностям не хватит настойчивости и упорства для преодоления трудностей. Контролирующим (A) личностям не хватит способности видеть картину будущего в целом и горизонт прогноза, а также гибкости. Креативные (C) личности, после того как сгенерируют блестящую бизнес-идею, быстро потеряют интерес к ее реализации. Целеустремленные (Т) личности, наделенные способностью видеть цельную картину создаваемого будущего на длительном временном горизонте, готовы подхватить и понести бизнес-идею, но им не хватает качеств креативных (C) личностей для составления творческих проекций и генерации бизнес-идей. Даже цельная личность не совсем подходит: не хватит параноидальной упорности в преодолении трудностей. И только в «коктейле» из целеустремленной, креативной, деятельной, контролирующей, педантичной, сенситивной, гипертимной и эмотивной личностей содержатся все «ингредиенты» для того, чтобы положить начало новому делу.