Резюмируем:
Миссия (предназначение) организации необходима.
Без миссии организация может превосходно и очень долго существовать.
Лучше никакой миссии, чем придуманная.
Миссия дает вектор деятельности организации и служит в первую очередь для работы с коллективом, и уже потом предназначена для внешнего окружения.
ГЛАВА 2
Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций
Когда вы только начинаете бизнес, состоит он обычно из одного человека вас. В предыдущей книге я пытался убедить читателей, что лучше всего начинать дело одному. Если обстоятельства таковы, что вы приступаете к созданию бизнеса с партнером или партнерами, то работать совместно в бизнесе категорически запрещается. По моему опыту исключения бывают, но очень редко, и в таком случае один из партнеров ярко выраженный лидер. Поэтому считаем, что работает один человек. После принятия решения о создании бизнеса процессы начинают идти лавинообразно. Одновременно необходимо решать большое количество задач. Из основных это:
регистрация предприятия;
поиск помещения;
оснащение бизнеса;
подбор персонала;
работа с первыми заказчиками.
Как они решаются (за исключением работы с заказчиками), было рассмотрено в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика». Сейчас речь пойдет о другом. Почти все из перечисленного приходится делать сразу. С этого момента начинается самое интересное. Вы начнете принимать на работу первых людей либо будете с кем-то заключать договоры на выполнение тех или иных услуг. Например, бухгалтер может работать на полную ставку и быть постоянно на рабочем месте, а может работать на часть ставки и приходить на несколько часов в неделю. С приходящим сотрудником, работающим не на полную ставку, не находящимся постоянно на рабочем месте, все более-менее понятно у него достаточно определенный круг обязанностей. Персонал же, находящийся в штате и работающий полный день, будет иметь нагрузку разнообразную и неравномерную.
Один и тот же человек может принимать телефонные звонки, отправлять факсы, заполнять договоры, отрабатывать заявки и формировать отгрузки. Кто-то другой будет разгружать и загружать, собирать мебель, давать консультации о товаре (услуге) и выполнять еще пару-тройку дел. Собственник тоже не отлынивает и на равных участвует во всех процессах. К тому же, в начальный период дел может быть не очень много, и совмещение является единственным и абсолютно правильным вариантом. При этом, захваченные вашим энтузиазмом и осознанием участия в созидательном процессе сотрудники достаточно охотно выполняют большое количество функций, как профильных, так и непрофильных, и помогают друг другу бескорыстно. Абсолютно правильное и нормальное состояние. В таком виде фирма больше всего напоминает маленькую дружную семью. Если бизнес остается в небольшом формате, есть реальный шанс и дальше сохранить такую атмосферу и такую же загрузку. Хорошая нормальная ситуация. Но, на мой взгляд, она возможна только при количестве сотрудников до трех-четырех человек, включая работающего собственника, ну, может быть до пяти. При дальнейшем увеличении штата уже необходимо структурировать выполняемые функции. Дополнительным требованием для изменений в работе является смена восприятия персоналом своей фирмы. Спустя какое-то время организация, пройдя период становления, переходит к более стабильной стадии существования. Если период становления затягивается, то и он начинает восприниматься каккакое-то привычное и уже устоявшееся состояние. По моим наблюдениям, это происходит примерно через полгода. Точно определить момент, начиная с которого необходимо забирать у человека те или иные функции, невозможно только эмпирически. Перестает сотрудник справляться значит, пора брать нового человека на какие-то операции. Начинать лучше с себя. Ваша задача как руководителя не тащить весь воз рутины на себе, а доверять работу исполнителям. Если делегирование задач и полномочий удастся производить с самого начала, то впоследствии будет гораздо проще.
Конечно, серьезным вопросом по расширению штата является увеличение фонда оплаты труда. Добавился новый сотрудник скачкообразно выросли затраты. Мой опыт подсказывает: есть деньги не экономьте. Не жмитесь на эти тысячи рублей, платите. Нельзя экономить на своем личном времени и здоровье. Причем если здоровье можно хотя бы попытаться купить, то время единственный абсолютно невосполнимый ресурс. Если вы еще не задумывались над этим, осознайте, ужаснитесь и берегите его. Если нет денег на оплату нового сотрудника, то и обсуждать нечего, крутитесь как можете.
Конечно, серьезным вопросом по расширению штата является увеличение фонда оплаты труда. Добавился новый сотрудник скачкообразно выросли затраты. Мой опыт подсказывает: есть деньги не экономьте. Не жмитесь на эти тысячи рублей, платите. Нельзя экономить на своем личном времени и здоровье. Причем если здоровье можно хотя бы попытаться купить, то время единственный абсолютно невосполнимый ресурс. Если вы еще не задумывались над этим, осознайте, ужаснитесь и берегите его. Если нет денег на оплату нового сотрудника, то и обсуждать нечего, крутитесь как можете.
Дополнительная сложность с принятием на работу сотрудника связана с его возможно неполной загрузкой. Тоже достаточно опасно. Эту тему более подробно мы разберем в главе 4 «Анализ вариантов выбора решений (действий) при возникновении новых задач и проблем».
При делегировании полномочий необходимо исходить из предпосылки, что работают у вас не идиоты, а люди вменяемые, не хуже и не глупее вас, и, следовательно, должны справиться со своей работой. Если они идиоты, то от таких необходимо избавляться. Но корень проблемы обычно в руководителе, т. е. в вас. При постановке и обсуждении задач обязательно, запомните, обязательно, сотрудник должен вам рассказать, как он понял поставленную задачу и как он будет ее решать. То есть сперва вы рассказываете, что необходимо сделать, обсуждаете, как это возможно сделать, приходите к согласию, а после сотрудник сам снова вам все рассказывает. Если вы до сих пор не пробовали это проделать, настоятельно рекомендую. Так забавно. Искажаются самые простые поручения это ярчайший пример «испорченного телефона». Кстати, именно поэтому все важные звонки и совещания необходимо проводить самому. В противном случае до контрагента и коллектива доводится не совсем то или совсем не то, что вы имели в виду. К периоду перераспределения функций желательно иметь для каждого сотрудника (функциональной единицы) должностные инструкции (обычно их нет).
Должностные инструкции вызывают у некоторых руководителей противоречивые чувства и отрицание их необходимости. Причин обычно две. Первая обычный страх. Напишешь человеку инструкцию, а он потом другие задания выполнять не будет. Вторая грамотно прописать выполняемые подчиненным действия трудно, типовая инструкция не подходит. На производстве, где выполняемые действия формализованы, создать инструкцию легче, поскольку понятно, что человек делает. В коммерческой организации, в условиях, когда необходима высокая скорость принятия и воплощения решений, сделать это гораздо сложнее. Обе причины взаимосвязаны. Вполне обосновано предположение, что сотрудник, получивший должностную инструкцию, не будет больше выполнять непрофильные задания, а все в инструкцию не впихнешь. Вынужден согласиться со всем изложенным. Но должен вам сказать, что хорошо проработанная и выполняемая должностная инструкция является важнейшим элементом структурирования и упорядочения процессов работы. Как только вы начнете прописывать имеющиеся и возможные действия сотрудника, картина будет сперва хаотичной, а затем все начнет складываться в систему. Система это главное в работе. Только система способна конкурировать с другой системой, все остальное проигрывает.
Главная опасность должностных инструкций вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.
В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на, да не важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз. Тогда должностная инструкция прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Петрович, это твоя работа, а не секретаря и не бухгалтера. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.