Главная опасность должностных инструкций вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.
В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на, да не важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз. Тогда должностная инструкция прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Петрович, это твоя работа, а не секретаря и не бухгалтера. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.
Чем еще хороши должностные инструкции либо их аналоги? Они позволяют специализировать работу сотрудников. Вам и персоналу становится ясно, с кого за что спрашивать, к кому по каким вопросам обращаться. Еще раз обращаю ваше внимание: когда вы начнете прорабатывать инструкцию, вам придется полностью и подробно расписать все технологические процессы в фирме и распределить их по персоналу. Поскольку любая организация живой организм, а новая организация еще и активно развивающийся, должностные инструкции необходимо периодически пересматривать. Как часто? Определенного ответа нет. Если скорость изменений высока, то может быть раз в квартал, может быть раз в полугодие. Сотрудник должен знать, что регламентирующий документ можно менять, и быть готов к этому. Дополнительно при создании инструкции вы получаете свод требований к специалисту, что облегчает поиск нового сотрудника.
При внесении изменений в инструкцию случается дополнение обязанностей. Это всегда вызывает недовольство. Боритесь методом кнута и пряника. Чаще всего приходится просто приказывать, прибавлять зарплату не всегда необходимо и возможно. Учитывайте, что пороговая величина, после которой прибавка чувствуется, составляет не менее 10% от оклада (оптимально от 15%).
Вместо инструкций некоторые авторы рекомендуют внедрить свод корпоративных правил как вести себя сотрудникам и руководству в той или иной ситуации. Думаю, это тоже хороший вариант. Мне приходилось составлять подобного рода правила мы называли их «стандарты» считаю этот подход вполне нормальным. Естественно, это тоже должен быть не формальный документ, а действующий регламент. Такой документ распространяет свое действие на всю организацию, всех ее сотрудников, поэтому должностные инструкции вполне могут дополнять его уже в конкретных случаях. «Стандарт» определяет общий подход к решению тех или иных проблем, правила постановки задач перед подчиненными, ответственность подчиненного и руководителя, уровень принятия решений. На практике это выглядит примерно так. Описывается, какие вопросы решаются на уровне руководства и замов (начальников отделов), какие непосредственно исполнителями. Здесь можно отталкиваться от сумм и сроков поставок, выполнения услуг, сложности и разнообразности заказа. Сколько времени отводится на решение, в какой форме (письменной или устной) согласовываются действия между руководителем и подчиненными, между отделами, подаются данные о решении, как действуют подчиненные во внештатных ситуациях. Еще раз обращаю ваше внимание, что в небольших организациях все обычно решается на уровне обычного общения, и проблемы возникают при расширении штата.