Пример
В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно работали, часто оставаясь в нерабочее время, чтобы справиться с большим объемом заказов на новогодние туры. Коллектив ожидал реакции руководства, так как в компании произошел подъем уровня продаж, была получена хорошая прибыль. Но поздравления со стороны руководства не последовало, и только 11 января в отдел принесли подарки в виде сувениров к Новому году! Сам руководитель не нашел времени для поздравления сотрудников. Через некоторое время весь отдел перешел работать в другую компанию.
Отсутствует мониторинг системы мотивации.
Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации важное условие. Причем оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы. Дело еще в том, что люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему быстро привыкают!
Кроме того, наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, ранее позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии стали подвергаться критике с их стороны в связи с понижением качества.
Пример
В российской компании, насчитывающей около 100 человек, были организованы бесплатные обеды для сотрудников. Это замечательный мотивирующий фактор, составляющий социальный пакет. Однако примерно через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало резко снижаться, поскольку руководство экономило на социальном пакете. Среди сотрудников участилась критика в адрес руководства компании в связи с низким качеством питания.
Отсутствует поддержка мотивирующих факторов.
Недостаточно разработать систему мотивации персонала, важно еще поддерживать ее на работающем уровне это важный этап, о котором будет более подробно написано ниже.
Пример
Одна из ошибок руководства нарушение им своих обещаний и несоблюдение сроков. В одной крупной компании руководитель решил обучать персонал в целях выработки у сотрудников общего языка и консолидации команды. Был приглашен внешний консультант для диагностики компании на предмет потребности сотрудников в обучении. Но после проведения диагностики обучение персонала произведено не было. Руководитель просто передумал, что было характерно для его управленческого стиля, о чем сотрудники компании давно знают.
К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое выдерживание сроков поощрительных мероприятий. Если речь идет об обучении персонала, то нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом обучающей стороны, поскольку слушатели не успели к началу учебного года. Если руководитель не объяснил сотрудникам причины задержки сроков, то позитивная мотивация может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность работы снизится.
Отсутствует информирование персонала о формах мотивации, принятых в компании.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства им рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но, если сотрудники не знают, какое поощрение их ожидает, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.
Нестабильная система мотивации.
Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует их отменять без серьезной причины, например такой, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится уменьшить объем социального пакета, важно, чтобы руководитель аргументированно убедил персонал в исключительной необходимости таких мер. Дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать значит обеспечить повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.
Пример
В одной компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый сотрудник в рамках социального пакета получал проездной билет на общественный транспорт. Тем сотрудникам, которые пользовались своей машиной, компенсировали расходы на бензин в рамках стоимости проездного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате, около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.
Пример
В одной компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый сотрудник в рамках социального пакета получал проездной билет на общественный транспорт. Тем сотрудникам, которые пользовались своей машиной, компенсировали расходы на бензин в рамках стоимости проездного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате, около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.
1.2. Формы мотивации персонала
Наиболее эффективной является та система мотивации, в которой, в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников, разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Рассмотрим их на примере схемы.
Формы мотивации персонала
Все формы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, не хлебом единым жив человек! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме материального стимулирования, в компании должна быть разработана дополнительная система мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их нематериальных, но тоже очень важных и значимых потребностей.
Реализация принципа кнута и пряника отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Какая часть системы мотивации будет преобладающей положительная или отрицательная зависит от условий работы в конкретной компании и относительно каждого конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы сотрудников компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней присутствуют только наказания за ошибки, низкие результаты в работе и дисциплинарные нарушения. Система мотивации не будет эффективной и в том случае, если она состоит только из положительных стимулов.
Кроме того, можно выделить внутренние формы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. Тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника в итоге будут совпадать. «Если руководство хвалит, значит я работаю хорошо. Если руководство ругает, значит я работаю плохо», так будет рассуждать работник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи у меня были одни лимиты: нехватка денег, контактов и времени! Но я все равно отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого будет возрастать по причине несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.
Для выяснения совпадений и несовпадений оценки со стороны руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.
Обычно в компании разработана общекорпоративная система мотивации. Но в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных работников компании становится все более популярной.
И, наконец, существует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на обретении внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Это могут быть радость от профессии, удовольствие от творчества, интерес к работе, осознание ее нужности для общества, желание помочь клиенту, решить его проблемы и др.