Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируются на его управленческий стиль и работу всей компании. Сначала самомотивацией своего руководителя заражается линейный менеджмент, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе мотивируют исполнительный персонал своих подразделений.
В некоторых ситуациях руководитель компании проецирует собственную мотивацию на мотивацию сотрудников. Он считает, что те потребности, которые есть у него и которые стимулируют его к работе, должны быть и у его сотрудников. На самом деле это далеко не так. Самомотивации руководства компании противостоит самомотивация сотрудников, которая является отражением собственных потребностей работников.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации, по существу является внешним условием активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую им, возникнет настоящее партнерство между руководством и персоналом, о котором мечтает в душе каждый грамотный и современный российский руководитель.
1.3. Модели (концепции) мотивации и их использование в целях стимулирования персонала
Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко подвергаются критике, и все же не нужно отказываться от полезной информации, содержащейся в этих мотивационных моделях.
Но начнем с общих минусов, характерных для данных моделей. Известно, что теоретические исследовательские тексты очень трудно читать, так как они сложно написаны и перевод бывает неудачным. Следовательно, тексты по концепциям должны быть простыми и лаконичными.
В качестве недостатка выступает также и тот факт, что концепции мотивации разработаны на основе анализа и обобщения западного опыта. Не все выводы из этих концепций применимы к российским условиям. Значит надо учитывать, какие положения той или иной западной концепции могут работать в российских условиях, а какие нет.
Последний, часто отмечаемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если их сравнивать между собой, то можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения в этой главе собраны по типу банка информации, в котором будут разные «вклады». А разве валюты разных стран противоречат друг другу? В чем противоречия меджу рублем или долларом, фунтом или маркой?
При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных условий компаний и особенностей сотрудников. Не существует стандартных рекомендаций для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими для одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, может никак не повлиять на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и ее адекватное применение соответственно условиям и особенностям людей это конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации. И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.
Модель вознаграждения или позитивного подкрепления (Линда Джуэлл)
Данная модель отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника, в ней используются простые закономерности:
работники продолжают совершать действия и принимать решения, по результатам которых вознаграждаются;
сотрудники избегают действий, за которые которые могут понести наказание;
работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника:
стремление к достижению результата;
интересное содержание труда;
значимость работы для общества;
общение с коллегами.
стремление к достижению результата;
интересное содержание труда;
значимость работы для общества;
общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы в компании и действуют на работника извне:
заработная плата;
карьерный рост;
символы служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.);
признание;
дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Применение модели вознаграждения при разработке системы нематериального стимулирования персонала
Для использования данной модели при разработке системы мотивации в компании необходимо учитывать следующие факторы.
Во-первых, нужно помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда мотивация сотрудника повышается. При использовании системы, не зависящей от результатов деятельности работника, его мотивация понижается.
Во-вторых, модель может быть применена в рамках индивидуальноого подхода к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании после оценки их предпочтений.
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
1) работники, для которых важными являются внутренние факторы вознаграждения стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами (работники типа А);
2) работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональной машине, кабинету, власти и др.), признанию, дополнительным льготам (кредитам, страховкам и т. п.) (работники типа В);
3) работники, для которых важными являются смешанные факторы вознаграждения как внутренние, так и внешние (работники типа С).
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главе 3).
Трудности в применении модели вознаграждения заключаются в том, что необходимо определить, с какой периодичностью вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают, и выделить лимит вознаграждений. Также можно рассмотреть варианты относительно недорогих корпоративных мероприятий подкрепляющего характера.
Задача 1
Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту схему, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргументируйте свой выбор.
Схема фиксированных интервалов вознаграждения это выплаты на постоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в неделю или две недели).
Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата это оплата труда за определенное количество единиц продукции.
Схема переменных интервалов оплата труда, не зависящая от результатов труда работника (когда начальник решит выплатить заработную плату).
Схема переменных соотношений оплата за разные результаты труда в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.
Задача 2
Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения для дополнительных выплат, подумайте, какие отностительно недорогие мероприятия подкрепляющего характера могут быть реализованы в вашей компании.
Например, в западной практике используются такие мероприятия [9], как:
предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;
предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);
предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;
предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры сотрудника при условии, что работник сам оплатит материалы;
предоставление одного оплачиваемого отпуска сотрудника в удобное для него время без учета графика отпусков.
Модель иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)
Согласно данной модели, выделяются пять групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа потребностей становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены потребности более низкого уровня).
Первая группа потребностей: физиологические (питание, поддержание здоровья).