Есть несколько общих правил создания иерархии целей:
1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом клиентская (все внешнее окружение компании и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).
В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.
3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.
4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами7, имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.
Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.
Чтобы понять, какой ветер попутный, надо понимать, куда хочешь попасть.
#Мыслимудройлисы
Сбалансированность (balance) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.
Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной заботы у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия целиком. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи по отдельным функционалам.
Пример:такое выстраивание приоритетов частенько приводит к ситуации, когда, скажем, на некоем ящикостроительном заводе цех по производству гвоздей план перевыполнил (и ждет заслуженной награды), а цех по производству досок план провалил весь заводик ящики не создал, прибыли нет, на вознаграждение гвоздоделов весь завод не заработал. В результате завод в убытке, гвоздоделы в обиде, ситуация напрягается.
Редко когда возникает проблема с определением показателей. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить несколько десятков показателей, по которым можно оценить, насколько эффективно деятельность осуществляется.
Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачает несколько серьезных ограничений.
1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что» не может быть решена с помощью метода KPI! Cтепень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми8
Хороший показатель это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.
Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.
Плохой показатель это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.
Примеры плохих показателей стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.
Пример:часто используется показатель из серии «современная система управления» и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика? А как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент времени можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение и др. гораздо новей
Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе показателей. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.
Пример:компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорей всего, не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. И тогда компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо вкладываться не в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.
2.Показатели должны быть достоверными. Информация, лежащая в основе расчета показателей, должна получаться понятным образом и заноситься в некую общую систему объективно.
В практике многих предприятий, к сожалению, до сих пор присутствует большая зависимость от конкретного исполнителя. Эта зависимость понятна и уважаема, если исполнитель является экспертом в данной отрасли и выполняет функции высочайшего класса. Его знания могут быть практически неотторжимы (хотя обычно он озадачен тем, чтобы постоянно растить учеников). Однако гораздо чаще предприятие зависит от уровня вменямости мелких исполнителей класса: «одна девочка не внесла вовремя эту информацию, один мальчик, только что вышедший в компанию, невежливо и неверно проинформировал по телефону постоянного крупного клиента., расстроенный сотрудник намеренно перепутал цифры в итоговом отчете, чтобы насолить работодателю.» и т. д.
Система KPI будет работать только в том случае, когда данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, или объема выручки, или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.
Пример:в ходе неких маркетинговых исследований, проводимых популярным у маркетологов способом опроса потребителей, два менеджера, опрашивая людей, выходящих из метро по поводу новой зубной пасты, получили ответы, отличающиеся друг от друга на 50%. Среднюю величину определить нельзя 50% отклонение обнулит усреднение. А чья информация оказалась более достоверна? Ответ неочевиден, так как методика опроса контекстна и зависит от расположения станции метро, от времени опроса, от массы случайностей, связанных с тем, какая именно аудитория ответила на вопрос и т. д. Поэтому, если опрос не может быть проведен по генеральной совокупности (то есть, 100% целевой аудитории не было опрошено), его информативность в приведенном примере весьма сомнительна. Репрезентативность выборки аудитории для опроса, времени опроса, корректность самих вопросов и пр. это отдельная недешевая работа специально обученных людей. Именно поэтому в большинстве случаев компании, экономя бюджет и проводя такие мероприятия силами внутренних небольших менеджеров, получают ответ из серии «я и три моих друга думаем так, поэтому это истина». А дальше успешность или неуспешность действий, основанных на такой «достоверности», напоминает подбрасывание монетки, где выпадение «орла» или «решки» равновероятно. Знатоки утверждают, что, подбрасывая монетку, ты уже знаешь ответ на заданный вопрос;), потому что хочешь, чтобы выпало что-то одно Вот и управленцы, увлекающиеся самодеятельными опросами, на самом деле ищут (и находят) подтверждение своим желаниям (ошибочно принимаемым за интуицию), а не хотят получить объективные данные, которые зачастую будут противоречить их «внутреннему голосу»