Потому что именно от прибыли компании зависит благополучие ее сотрудников. Такая формулировка всегда всем понятна, в отличие от употребления таких лозунгов, какие часто употребляют применительно к потребителю.
Мы также обязательно поговорим о кросс-функциональном взаимодействии. Пока же, давайте уделим время процессам. Только то, что нам потребуется по факту.
Основные процессы управления деятельностью компании:
Что к ним относится? Процессы деятельности, подпадающие под непосредственное управление Руководства, включают в себя планирование, взаимоотношения с потребителями (используя входные данные от них и нацеленные на повышение удовлетворенности), Политику в области качества (если внедрена система менеджмента качества), распределение ответственности, полномочий и обмен информацией, управление системой менеджментом качества, анализ системы, и, разработка эффективных мер по улучшению деятельности, бюджет компании.
Это, безусловно, «Управление компанией» (включая планирование, бюджет и анализ), «Управление менеджментом качества» (включая измерения и мониторинг), если в компании планируется к внедрению GMP1 у Вас, безусловно, будут «смежные» документы и дополнительный процесс.
Генеральный директор анализирует и управляет бюджетами, его основная задача увеличение прибыли компании или удержание бюджета, не выход за него, за счет внедрения эффективных мер контроля и улучшения деятельности.
Тема вовлеченности Высшего Руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.
Кто-то же занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте. Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться!
Вот здесь вовлеченность генерального директора очень важна.
В бережливом производстве часто встречается термин «лидер», необходимо во главе этого процесса поставить лидера. Сейчас очень много тренингов по прокачке лидерских качеств, целые трактаты по этому поводу написаны и продолжают писаться, но, если в двух словах и по существу:
«Когда менеджер говорит, люди понимают, как он важен для компании, когда говорит лидер, люди понимают, насколько они важны для компании.»
Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством (я выделила самое важное, то, что нам потребуется):
Принятия на себя ответственности за результативность;
Продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
Поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.
Мы снова касаемся темы персонала, говорим о том, что именно люди внедряют систему, а не «лидеры» и их прекрасные презентации.
Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.
В одной компании, в которой я работала, сотрудники панически боялись приезда Генерального директора, потому что это означало лишь одно раздача «люлей», его не особо волновало причинно-следственная связь, его волновали факты и результаты. Как в известном фильме, помните? «Меня не интересует, почему не сделано, меня интересует, что Вы сделали, чтобы этого избежать».
Так вот, если мы говорим об издержках, мы говорим не о причинах и виноватых в возникших «косяках», мы говорим о возможностях для снижения затрат и повышению ценности каждого действия. Страха у сотрудников быть не должно!
В процессы управления также часто включают процесс управления персоналом. Как так? Это же управление ресурсами? Почему нет, кто нам может запретить? Даже стандарт ISO 9001 не может, если идет речь о сертифицированной системе менеджмента.
В процессы управления также часто включают процесс управления персоналом. Как так? Это же управление ресурсами? Почему нет, кто нам может запретить? Даже стандарт ISO 9001 не может, если идет речь о сертифицированной системе менеджмента.
Всеми любимый отдел кадров или управление персоналом играет очень важную роль в любой компании. Важнейший ресурс управляется здесь и важно иметь хорошие отношения со всеми сотрудниками компании, а с этим подразделением в особенности.
Проблема отдачи персонала, на самом деле очень большая проблема, большая часть издержек возникает именно по вине персонала. Сотрудники халатно относятся к обязанностям, что ведет за собой переделки и потери, как правило, в трех основных случаях:
1 Люди в самом деле не понимают, что именно от них хотят. Особенно в тех случаях, когда компания платить большие зарплаты сотрудникам высокой квалификации не может, и, набирает персонал низкой квалификации с особенным «социальным акцентом». Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного. Визуализация и стандартизация!
2 Люди не мотивированы «зачем я буду делать больше за свои копейки!?». Здесь вопрос к корпоративной культуре и вовлечению генерального директора, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (не материальных) и постоянных обучениях (подробнее в главе Увлечение вовлеченностью).
3 Люди просто не хотят. Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели. В таких ситуациях работает «кнут» все прекрасно понимают язык денег, независимо от статуса и воспитания. И, если компания не может и не хочет нанимать сотрудников более высокой культуры и квалификации, придется или наказывать рублем, или, увольнять. Так кто тогда работать будет? Нет людей на это место! Ну, эта круговерть стала следствием того, что невнимание к корпоративной культуре и экономия на квалификации труда просто принесла свои логичные плоды. Пора что-то менять, значит.
Персонал само собой, необходимо постоянно обучать.
Управление обучением крайне важный аспект и необходимо понять, как ведутся записи, обновляются ли они, в каком виде они хранятся, и кто за это отвечает.
Если этого нет (сертификаты об обучении где-то есть, но никто не может их сразу найти, а записей о датах никто не ведет, а уж тем более, не занимается оценкой эффективности и не управляет записями по итогам всех обучений), повод, не отходя от места, назначить ответственное лицо и с ним на будущее контактировать по всем вопросам обучения.
Если есть в компании внутренние обучения сотрудников (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос эффективность этих обучений как оценивается?
Если Вы собираетесь (а Вы собираетесь!) устраивать тренинг по вовлечению в систему управления издержками, либо, бережливое производство всех сотрудников компании, как Вы поймете, насколько полезной оказалась предоставленная Вами информация и как сотрудники ее восприняли (вовлеклись ли они)?
Самое простое это понять анкетирование. Если форма опроса в компании уже существует, отлично, нет, придётся анкету разработать. Обязательно постарайтесь учесть и оценку тренера, и оценку тренингующися, персонал сразу после тренинга заполнит форму анкеты и выставит оценку тренеру с комментариями, спустя время надо будет сделать опрос для всех, кто посещал тренинг и понять, насколько информация во всех закрепилась.
Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения! (подробнее в книге «Стандартизация. Чему не учат на тренингах». Речь в книге пойдет не об управлении документации и правильном написании документов разного уровня, а об адекватности подхода к стандартизации и о том, что в компании непременно должно присутствовать с точки зрения эффективного и продуктивного менеджмента).
На обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.