Львиная доля потерь происходит внутри компании, это уже ни для кого не секрет, поэтому многие уже пошли к тому, что необходимо внедрять «бережливое производство» и этими потерями управлять.
Однако наша задача учесть ВСЕ потери и оценить все потенциальные риски. Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и, работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и, производства в том числе.
Достаточно много потерь происходит в офисных службах, что, в конечном итоге сказывается на производительности и снижению ценности ля компании в целом.
Так что, прежде чем заниматься издержками конкретно на производстве, необходимо оценить уровень процессного развития, на котором компания находится сейчас, а именно, ответить на следующие вопросы:
определены ли процессы (с указанием входов, выходов, ресурсов);
установлены ли ответственность и полномочия по процессам;
назначены ли критерии и методы оценки процессов (мониторинг и измерение, где это применимо);
оцениваются ли риски и возможности для положительных изменений по процессам;
четко ли прописано функциональное взаимодействие между процессами;
осуществляется ли в компании практика кросс-функционального взаимодействия;
назначены ли по процессам стратегические цели компании и установлены ли KPI в соответствии с этими целями;
оценка уровня стандартизации компании;
разработана ли система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы, выявленные системой внутреннего контроля компании + внешние отказы, выявленные внешним потребителем);
внедрена ли практика выявления коренных причин несоответствий и выражение их в количественном исполнении (включая затраты на качество).
Дать точный ответ на все эти вопросы сможет только оценочный внутренний аудит. Причем, не важно, есть ли в компании «официальная» система менеджмента качества, либо нет. Если сразу понятно, что подобного в компании нет, «процессный подход» в руки, как говориться.
Мы не будем рассуждать как правильно и верно подходить к внедрению системы менеджмента качества, я уже обозначила, что сам стандарт ISO 9001 нас интересует только с точки зрения прекрасного подхода и методологии. Если этот вопрос Вам интереснее именно с практической точки зрения, рекомендую прочесть мою книгу «O, ISO! Менеджмент по качеству в России. Чему не учат на тренингах», на основе материалов которой разработан курс повышения квалификации для менеджеров по качеству в центре аккредитации и повышения квалификации УЦ «Форум» в Санкт Петербурге.
Я напишу ниже, как быстро выделить процессы, чтобы потом заняться нужными нам продуктивными действиями. Если же процессы уже выделены и управляются в рамках процессного подхода, все равно прочитайте.
Потому что часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза
Это для кого все делается? Кто в этом может разобраться, если даже черт и тот ногу сломит? Вопрос риторический, как выяснилось в процессе практики.
Процессный подход начинается с организационной структуры. Вообще, все начинается с организационной структуры. Это первый и единственный документ, который у Вас должен просить внешний консультант или аудитор. Не отчеты, не цели, не внутренние нормативные документы, а именно ее.
Часто бывает, что организационная структура меняется в компании каждый день и четкого разделения административных и функциональных обязанностей сотрудников нет, но этот документ всегда присутствует в том или ином виде, и этот документ, по которому можно определить, какие департаменты и сотрудники в компании есть, хотя бы «на беглый взгляд».
Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры. Вы не представляете, сколько компаний переделывали орг. структуру не просто «на бумаге», но и делегировали и переподчинили после анализа «по факту» существующие департаменты. Потому что такое понятие как «конфликт интересов» очень важное понятие.
Поэтому, проверьте соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала, и «прогулки» по департаментам компании само собой), а дальше начните изучать и сразу выделяйте владельцев процессов. Сразу.
Это должны быть люди, которые имеют доступ к ресурсам и обладают необходимыми административными правами принимать решения (вот здесь этот «конфликт интересов» становится кране важным). Если что-то произойдет не хорошее в том или ином департаменте, кто первый «получит по шапке»?
Правильно, руководитель или директор направления, именно он и есть тот, кто Вам нужен для работы. Даже если Вам кажется, что «да ну где он, и где производство и издержки!»
Начните с того, что выделите основные процессы и выделите людей, которые будут являться их владельцами. Как правило, это четыре основные группы:
основные процессы управления деятельностью компании;
процессы управления ресурсами компании;
процессы жизненного цикла продукции компании;
процессы измерения, анализа и улучшения компании.
Мы не будем в этом закапываться и заниматься ликбезом, мы обязательно составим карту взаимодействия процессов компании, потому что этот документ необходим, но, позже. Сейчас же нам следует выделить Владельцев процессов.
Начните с главного и выпишите основных руководителей по основным направлениям, как правило, это:
Генеральный директор (Управление компанией);
Директор по персоналу (Управление человеческими ресурсами);
Директор по качеству или Руководитель управления менеджментом качества (Менеджмент качества);
Главный инженер (Управление ресурсами: метрологическое обеспечение, гл. энергетик, гл. механик, гл. архитектор и т.п.);
Директор по производству (Управление жизненными циклами продукции);
Директор или начальник управления по Безопасности и окружающей среде (Управление окружающей средой);
Директор департамента IT (если есть);
Директор по финансам (часто не включают, решать Вам, потому что отчетность у них своя);
Главный юрист (Юридическое сопровождение);
Директор по транспорту или Главный логист (Управление логистикой);
Директор по закупкам (Управление закупками);
Директор по продажам (Управление продажами);
Директор по маркетингу (Управление маркетингом) (если подразделение маркетинга обособленно от продаж, выделяется в отдельный процесс, если нет совместно, но. В любом случае, люди отвечают за эти процессы разные, обязательно учтите маркетинг с его личными KPI)
Помните, я написала в самом начале этой главы, что выделила связки процессов, в которых, как правило, возникает больше всего споров, недопониманий, и, как следствие издержек?
Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо, взаимного (осознанного, в виду процедур и регламентов) «торможения» внутри этих цепочек.
Конфликт интересов часто это вопрос не процедурный, возникший в виду неверного позиционирования компанией процедурного фактора, а личностный. Люди просто друг другу не нравятся! Парадокс, но этот момент часто возникает тем самым камнем преткновения, который приводит к задержкам и издержкам.
Практика кросс функционального взаимодействия здесь помогает, когда люди начинают осознавать по существу, что значит командная работа, и что все, что ни делается, делается на благо компании и упрощению работы, становится легче. Им не надо друг другу нравиться, чтобы делать работу хорошо.
Основные конфликты между производством и смежными процессами чаще всего возникают по причине того, что ключевые менеджеры уверены, что им мешают работать своими нововведениями. А это прежде всего страх и не понимание сути нововведений. Плюс, еще один важный момент, я заменила однажды выражение «косяки» на «потенциальные возможности для улучшений».
Задача компании донести о каждого, что цель не в новомодности, а в изменениях, которые положительно скажутся на прибыли. Конечно, система менеджмента ставит во главу удовлетворенность клиента, но, при этом важно и умножить прибыль, а не работать в убыток, соблюдая все требования потребителя.
Потому что именно от прибыли компании зависит благополучие ее сотрудников. Такая формулировка всегда всем понятна, в отличие от употребления таких лозунгов, какие часто употребляют применительно к потребителю.