Мы почувствовали действительно яркий эффект от применения технологии Александра Литягина примерно через год, когда можно стало управлять бюджетом заработной платы, перестал наблюдаться перерасход фонда оплаты труда в случае не 100-процентной результативности. И товарооборот по данным за первый квартал 2014 года показывает позитивную динамику (таб. 4).
Таб. 4. Результаты в оплате по результату и финансовых KPI
Отдельно хочу сказать о том, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность и эффективность сотрудников среднего звена (таб. 5). Например, наши химики-разработчики ускорили процесс выдачи новых продуктов. Мы поменяли матрицу, и тут же увидели положительный эффект.
Таб. 5. Результаты: эффективность сотрудников
Каждый наш сотрудник видит в своей KPI-матрице некое направление движения. И, задавая ему вектор, вы всегда получите нужный результат. У нас нет такого, чтобы подчиненные действовали по принципу «иди туда, не зная куда, принеси то, не зная что». А если мы видим вдруг, что тот или иной сотрудник недогружен работой и ему не хватает задач, то мы ему вменяем дополнительные функции.
У нас яркий случай произошел с менеджером по логистике. Мы взяли второго специалиста по отправке готовой продукции, и через два месяца, то есть еще в период адаптации, девушка сама увидела, что она загружена профессиональными обязанностями лишь на 3040 процентов. Тогда она пришла к нам и сказала: «Дайте мне еще работу!».
Этот случай стал ярким примером положительного эффекта от внедрения системы KPI-Drive: не мы сотруднику сообщили, что он недогружен обязанностями, а он сам это понял и попросил дать ему еще работы.
У наших сотрудников появилась инициатива, они начали сами формулировать задачи. Сформировалась хорошая связь «руководитель сотрудник»: можно в корректной форме делать замечания, а можно и поблагодарить, сказав: «Спасибо, друг, ты у нас самый лучший, мы тебя ценим». И я уверена на 99 процентов, что не будь у нас такого инструмента, как программа KPI-Drive, то мы не всегда успевали бы эти добрые слова людям сказать.
Также с помощью системы KPI-Drive мы проводим с нашими сотрудниками различные обсуждения. Например, я увидела, что наш химик-разработчик закрыл задачу на меньшее количество часов. Тогда я ей задала вопрос: «Из-за чего ты поставила себе меньше часов? Это же влияет на уровень твоей оплаты». А она ответила: «Но я же не могу придумать себе больше, чем я сделала». И я поняла, что в системе KPI-Drive заложен еще и некий моральный аспект. На мой взгляд, в этом тоже заключается сила этого программного продукта.
На что я еще хочу обратить внимание? На результаты и эффекты от внедрения системы KPI-Drive для руководителя (табл. 6). На мой взгляд, данная программа для топ-менеджера очень хороший инструмент. С его помощью можно легко проводить совещания с персоналом. Лично у меня подготовка к планеркам происходит автоматически в ежедневном оперативном формате. Проводя совещание с утра, я могу накануне вечером открыть матрицы всех своих сотрудников. И у меня тут же появится пул вопросов, которые нам нужно обсудить. К тому же я могу расставить их по приоритетам. И мне не нужно придумывать, о чем с персоналом разговаривать: у меня есть матрицы, я вижу, на каком этапе на сегодняшний день подчиненные находятся по показателям в процентном соотношении, какие задачи они выполнили, а что им стоит подтянуть.
Не могу не сказать об экономии времени, которое уходит на управление компанией. Мне часто задают вопрос: «Сколько у тебя тратится времени на прием задач?». Если в месяц, то до шести часов. В случае постановки задач в текущем режиме времени, то не более 1012 часов. В общем, я не вижу каких-то больших временных трудозатрат.
Таб. 6. Результаты: эффективность руководителя
Мы также оценили удобство системы KPI-Drive. Как руководители, мы много ездим, но можем в любое время проверить через удаленный доступ к программе, как складывается ситуация в организации.
А когда в компании меняются приоритеты, то их можно легко отразить в матрицах. Вот недавний пример. У нас был филиал в Екатеринбурге, но в Российской Федерации случилась ситуация с долларом и евро, и мы поменяли свою стратегию. Нам было проще отдать дистрибутору весь контракт по Свердловской области, нежели самим содержать там филиал. А высвободившиеся денежные ресурсы мы потратили на разработку новых продуктов и сотрудничество с Китаем. Поэтому в KPI-матрицах некоторых наших сотрудников и произошли изменения.
«Vortex» компания, которой владеют два собственника. И такая схема нам тоже помогает управлять бизнесом: мы оба работаем в оперативном режиме, руководим предприятием. И очень важно в программу KPI-Drive быть влюбленными обоим. На начальном этапе высокие чувства к этой системе были только у меня, поэтому мне пришлось приложить некоторые усилия, чтобы объяснить партнеру по бизнесу, почему для нас важна технология KPI-управления.
Обязательно проходите обучение в KPI-школах. Оно даст и понимание особенностей методики Александра Литягина, и усилит ваш интерес к системе KPI-Drive. К тому же у специалистов компании «Целевое Управление» огромный багаж знаний относительно разных бизнесов. И нет смысла отказываться от опыта других предприятий: взяв его за основу, можно сделать нечто лучшее уже в своем бизнесе (табл. 7).
Таб. 7. Рекомендации коллегам
Я иногда, шутя, говорю: «Расслабьтесь, получайте удовольствие. Если вы знаете, для чего вам это надо, но при этом будет сложно, то зачем напрягаться?». Надо понимать, что тот внутренний стержень, который у вас есть, он всё равно приведет вас к нужному результату!
Как долго в вашей компании продолжалось внедрение системы KPI-управления с момента старта до этапа отлаженной работы?
Год! Это тот период, за который мы отладили в принципе работу с системой KPI-Drive.
Кто в вашей компании принимает задачу как исполненную?
Тот, кто ее ставил, у кого есть права это делать. Если задачу ставит непосредственный руководитель, то он же ее и принимает как исполненную. Но в системе KPI-Drive заложена возможность постановки задач начальником одного подразделения сотрудникам другого. Тогда эта задача согласовывается с непосредственным руководителем этого специалиста, но принимает ее все-таки тот, кто ставил.
Приведу пример. Руководитель отдела маркетинга поставил менеджерам задачу: разослать сертификаты всем дилерам. Понятно, что начальник отдела продаж согласовал эту задачу: «Да, действительно, это надо сделать». Но в итоге принимал ее все-таки руководитель отдела маркетинга.
Есть ли у вас лимит количества поставленных задач? Они ставятся в пределах фонда времени месяца или в неограниченном количестве?
Есть некоторые задачи, которые у нас длятся два месяца. Соответственно, в первом месяце сотрудник начинает эту задачу делать, а вот факт выполнения, возможно, будет уже в следующем. Подчиненный же отчитывается по месяцу за то количество часов, которое он потратил на выполнение части этой задачи. Мы также прописываем в комментариях, что конкретно специалист должен сделать по факту к концу месяца по этой долгосрочной задаче, насколько мы должны продвинуться в итоге по данной теме.
На какой период у вас устанавливается показатель с нулевым весом?
В основном мы этот показатель устанавливаем на три-четыре месяца, пока не наберется достаточно информации для аналитики или мы не увидим, что сотрудник в этом показателе начал ориентироваться и у него появилась возможность показывать результаты. Да, на практике три-четыре месяца.
Присутствует ли личный фактор в оценке удовлетворенности внутреннего клиента? Как поступаете в этом случае?
У нас были такие моменты, когда сотрудники ставили негативную оценку по поводу тех или иных действий коллег. Например, один из работников написал: «Не люблю курящих женщин». Понятно, что это тонкая ситуация. Сошлись на том, что если личное пристрастие девушки курить мешает взаимодействию и сказывается на результатах работы, то такой комментарий уместен. Если же результативность работы всей компании в целом не зависит от ее нездоровых привычек, то в этом случае мы не можем фиксировать каким-то образом данный факт в оценках.
А вообще, каких-то личных обид либо неприязни, то есть субъективности, в отношениях сотрудников не проявляется. Потому что мы всем объяснили, что такое внутренний клиент, и почему эта оценка для нас важна.
Разработана ли шкала оценок в вашей компании для такого показателя, как «Аккуратно прибранное рабочее место»?
Да, такая шкала разработана, и вы ее тоже сможете придумать. Просто важно изначально понимать, что именно вы хотите, и каким должен быть результат.
Я не знаю, как в ваших компаниях, но мы с этим столкнулись. Например, как было дело с нашими торговыми представителями по Удмуртии, которые у нас работают «в поле»? Я иногда захожу к ним в кабинет, а у них на столах настоящая помойка. Поэтому для некоторых менеджеров мы эту оценку и завели. Мне кажется, что через порядок на рабочем месте формируется отношение к трудовым обязанностям. Поэтому чайные бокалы с плесенью либо остатки еды на столе, на мой взгляд, просто недопустимы!