Да, такая шкала разработана, и вы ее тоже сможете придумать. Просто важно изначально понимать, что именно вы хотите, и каким должен быть результат.
Я не знаю, как в ваших компаниях, но мы с этим столкнулись. Например, как было дело с нашими торговыми представителями по Удмуртии, которые у нас работают «в поле»? Я иногда захожу к ним в кабинет, а у них на столах настоящая помойка. Поэтому для некоторых менеджеров мы эту оценку и завели. Мне кажется, что через порядок на рабочем месте формируется отношение к трудовым обязанностям. Поэтому чайные бокалы с плесенью либо остатки еды на столе, на мой взгляд, просто недопустимы!
Хотя здравый смысл вроде бы подсказывает, что людям всё это можно объяснить на словах. Но! Им говорили не раз, и не два, и не три. Однако никакого результата не было. И что нам было делать? Вот мы и пошли таким путем: завели данную оценку. И люди сразу поняли, что им никуда не деться с подводной лодки.
Изменилась ли текучесть кадров при внедрении системы KPI-Drive?
На этапе внедрения системы KPI-Drive некоторые сотрудники, к сожалению, ушли из нашей компании. В качестве одной из причин они называли «заставляют работать с KPI-показателями».
Мы к этому отнеслись как к естественному отбору, ибо я вижу результаты и динамику развития компании в целом. Мне, как собственнику и первому лицу, программа KPI-Drive помогает. Зачем нам сотрудник, который не готов отвечать за свою результативность, не способен двигаться в том же направлении, что и вся компания? Мы, не расстраиваясь, говорили: «Каждый делает свой выбор».
Сейчас такого уже нет, но на начальном этапе да, было.
Как вы помогаете новым сотрудникам освоить систему KPI-Drive?
Первое, что мы делаем: еще на этапе собеседования сразу же обозначаем, что мы работаем с KPI-показателями, и система оплаты труда у нас зависит от них. И знакомим соискателя с этими самыми показателями. Он сам должен выбрать для себя ориентиры.
Что мы делаем дальше? Новичок обязательно проходит обучение внутри компании. Он знакомится с программой KPI-Drive, а потом этого сотрудника учит его непосредственный руководитель. И он же отслеживает, как новенький работает в KPI-Drive.
В качестве итогового, у нас раз в год проходит собеседование с сотрудниками: что они сами для себя хотели бы изменить, улучшить, сделать какие-то дополнения.
Увеличилась ли зарплата эффективных сотрудников после внедрения KPI-показателей?
Да, сотрудники, которые эффективны, стали получать больше. А другие это видят и стремятся им подражать. У нас были такие случаи, когда 100 процентов плана перевыполняли всего один-два человека. Сейчас же таких работников становится больше. Они подтягиваются сами, друг за другом.
Я прихожу на работу и вижу, что мой персонал действительно трудится. И мне это нравится! А почему он работает? Да просто они знают, что надо делать. Я думаю, об этом мечтает каждый руководитель.
Спасибо всем, кто принял участие в нашей работе, и за вопросы, которые вы мне адресовали!
Марина Телеусова,генеральный директоркомпании «VORTEX»,Ижевск, РоссияОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И КУРЬЕЗНЫЕ СЛУЧАИ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Евгений Ермаков собственник группы компаний «Покрофф» («Ермак+») г. Пенза, Россия
Сайт компании: www.pokroff.ru
Род деятельности: Кровельные работы. Продажа кровельных материалов
Какие отрицательные моменты были при внедрении GOAL-технологии? Первый небольшой момент это то, что 30% людей пришлось уволить в первые два месяца. 30% мы срезали, причем сделали это очень интересно. Когда люди почувствовали, что и как происходит, то доходило до того, что они подходили и говорили: «Я всё понимаю, всё хорошо, но можно мне платить меньше? Я готов получать меньше, но я так работать не могу», «Почему не можешь?», «Ну, я просто физически так не могу». Он это сам понимал, и мы расставались очень дружелюбно, потом я рекомендательные письма давал. Но люди уходили, не выдерживали. Вот таким вот образом выявились те трутни, которые просто сидели на местах не работая: есть категория людей, которые просто не в состоянии работать и делать какие-то улучшения. Кому-то важнее просто спокойно сидеть ровно на месте и получать меньше, но, при этом, ничего не делать. А есть люди, которые наоборот не могут сидеть на месте, которым нужно двигаться. К примеру, есть бухгалтера, которые любят считать цифры, рубль двадцать. Я уверен, что любого из нас заставь сейчас считать рубль двадцать из миллионов, да мне кажется, он с ума сойдет. Его золотом осыпь, он скажет: «Хорошо, я буду работать за эти деньги», но настает такой момент, когда он скажет: «Да никаких денег не надо, но только это делать я больше не буду: считать каждую копейку». И здесь очень важно люди, которые были не на своих местах, очень быстро отсеялись.
Интересная гипотеза была высказана сотрудниками, когда мы начали писать Smart-задачи, выстраивать улучшения. Проходит месяц, второй. На третий месяц руководитель Департамента логистики встает и говорит: «Я понять не могу, что случилось. Если так дальше будет, то чем мы будем заниматься через полгода? У нас всё будет так хорошо у нас уже всё хорошо». Но время показало, что предела совершенствованию нет, улучшения идут и конца-края им вообще не видно.
Хотелось бы показать, как всё это работает в живую, да? В живую это выглядит следующим образом (илл. 1). Причем очень удобная штука. Я в этом году был в Австралии, и оттуда, с того далекого континента смотрел, какие задачи себе ставят люди и как они закрываются. То есть можно посмотреть всё это через Интернет. И мы смотрели. Интересно это выглядит, особенно когда, злой ещё, звоню и говорю: «Ты что это там написал?». Всё видно. Даже из Австралии.
Илл. 1. Матрица HR-менеджера
Это показатели HR-менеджера (илл. 1). Большой проблемой было то, что не была собрана статистика показателей. Очень часто это приводило к тому, что мы ставили показатель «от балды», получалось, что показатель либо сильно завышен, либо сильно занижен. Это очень страшно, это выводит людей из колеи моментально. Просто, были потеряны настолько, что потом, чтобы исправить ситуацию, нужно было потратить много усилий, чтобы объяснить человеку.
У нас сейчас ведется 94 человека в АС GOAL (2006 год). Разгар сезона. В этом списке есть все, абсолютно. Ради хохмы, могу показать Smart-задачи уборщицы (илл. 2).
Илл. 2. Матрица smart-задач уборщицы
У нас после того, как уборщицы увидели показатели, пол стал просто блестеть, у нас начали делать генеральные уборки регулярно. У нас есть график генеральных уборок, и они оцениваются. HR-менеджер её оценивает, т. е. руководитель ставит оценки, насколько комфортно, где пыль и т. п. Интересно. (Илл. 3).
Илл. 3. KPI-матрица. Оценка результата труда уборщицы
Ввели всех. Почему мы ввели всех? Я объясню. Дело в том, что когда мы начинаем ставить задачу руководителям, ставим показатели, возникает такая штука: у нас есть рычаги влияния на них, а у руководителей нет рычагов влияния на своих сотрудников. В этом тоже большой подвох. То есть они пытаются что-то сделать, но И вот мы смотрим: мы закладываем бюджет. А бюджет по одним показателям проверить нельзя он должен обязательно давать какую-то отдачу. Тут мы тоже голову ломали. Вот у нас МВО (GOAL/R, результативность) к примеру: 0, 50, 100, 150, 200 это у нас деньги. Образно, у нас бюджет 100 тыс., 150 тыс. И мы смотрим: если человек у нас на 100% выполнил бюджет, потратил денег 100 тыс., то он у нас получает 100% оплаты; если у нас человек потратил 50 тыс., но остальные показатели у него тоже хорошие, он у нас получает, образно, 150%. Если человек потратил 0 денег, то он у нас получает 50 МВО. Если потратил 150, то 0 получает. Таким образом, человек стремится потратить половину бюджета при том, чтобы остальные показатели у него не ухудшились. Это то, на что ему выделяются деньги (на рекламу и другие расходы).
Вопрос из зала: Смотря, чей бюджет. Та же реклама, я согласна, что на рекламе мы сэкономим, да. А, например, фонд оплаты труда (ФОТ)? Как вы будете экономить, если вы должны 2 миллиона людям отдать? Это тоже «бюджетодержатель» руководитель планово- экономического отдела, менеджер по экономике. Всегда можно рассчитать погрешности, для организации равно критично переплатить денег или недоплатить, поэтому она должна устанавливать коридоры. Бюджет главного механика: у него есть инвестиционный бюджет ремонта оборудования
Да, очень хорошо. Вот бюджет главного механика, у него есть вещи, которые он должен покупать по проекту. Представим ситуацию, когда спрогнозирована покупка того или иного оборудования: есть переменные издержки, которые мы закладываем в начале года и мы говорим, что будем покупать новое оборудование. Для этого нужно построить новый корпус, сломать старый, или что-то еще сделать на это закладывается бюджет в проект. Кроме всего прочего, у него есть деньги, которые он тратит. На что он тратит деньги? На болты, на масло, на ключи, какие-то мелкие запчасти, на одежду рабочим и т. д. И мы ему говорим: «Парень, вот тебе денег столько-то в месяц выделяется, трать их куда хочешь. У тебя есть показатель, чтоб у тебя не было сбоев, брака в объеме выпуска продукции» могут быть разные показатели в зависимости от приоритетов, что мы хотим получить. Всё. Деньги проекта это отдельно, а это совсем другое: «Вот тебе деньги, ты можешь их потратить или сэкономить». Если у тебя ключи валяются, то у тебя завтра сперли один ключ вероятнее всего, деньги будут потрачены впустую. Или если у тебя у рабочих одежда вся замыленная, потому что люди её вообще не стирают или относятся к ней халатно. Вы знаете: десяти человекам дай одинаковые костюмы через три месяца у одних они как новые остались, у других такие, что стыдно будет из них половую тряпку делать. Как он следит за этим отношением? Куда у него масло льется? И так далее