Метафора «Мыльный пузырь» возникла в одной российской компании тоже в период кризиса. Люди говорили, что непомерно разросшийся бизнес нежизнеспособен, и что они со страхом ждут того момента, когда, взорвавшись по типу мыльного пузыря, компания прекратит свое существование.
Бизнес, направленный на «отжим» сотрудников, нередко обозначается ими при помощи метафор «Каторга» или «Соковыжималка», подчеркивающих беспросветность и тяжесть труда для сотрудников компании.
Компания, не имеющая перспектив развития и роста, в неформальных разговорах людей была названа «Болотом» никаких позитивных изменений, рутина, отсутствие вакансий и тяжелая атмосфера, где задыхаются активные и талантливые сотрудники.
Консалтинговую компанию, специализирующуюся на бухгалтерских услугах и имеющую руководителя даму с жестким стилем управления, сотрудницы называют «Женской тюрьмой». Эта метафора, очевидно, отражает наличие в компании внутренних агрессивных взаимодействий по типу директивной власти и подавления инакомыслия, жесткого регламента и закрытости на «все засовы».
Таким образом, Службе персонала в компании необходимо обращать внимание на корпоративные метафоры, которые возникают во внутренних коммуникациях сотрудников. И если в разговорах сотрудников начинают произноситься негативные метафоры, следует активно работать с общественным мнением персонала компании, корректируя корпоративную культуру.
Разнообразие моделей корпоративной культуры в российском бизнесе
В практике российского бизнеса присутствует большое разнообразие моделей корпоративной культуры. Каждая компания имеет свои самобытные черты и особенности, «правильных» или «неправильных» корпоративных моделей не существует. Можно с уверенностью сказать, что в этом вопросе компании руководствуются принципом «Бизнес всегда прав».
Если это так, то тогда с какой целью мы говорим о корпоративной культуре? Отвечаю: наблюдая и познавая корпоративную культуру компании, мы получаем ответы на такие вопросы:
1. Какой компания помнит и представляет себя в прошлом? Как описывается история и героическое прошлое компании?
2. Какой компания видит внешний рынок и свое место в нем? Как она строит стратегию завоевания и удержания своей рыночной ниши в благоприятных и кризисных условиях?
3. Какой компания видит себя изнутри, во внутренних коммуникациях? Как в компании относятся к сотрудникам? Какие ценности являются базовыми в отношении к работе, коллективу, деловым взаимодействиям руководителей и сотрудников?
4. Какой компания видит себя в будущем? Как она определяет для себя стратегические цели на ближайшее и перспективное будущее? Как она представляет свое развитие в благополучных, стабильных условиях и условиях кризиса?
Для дальнейшего развертывания ответа на вопрос о корпоративных моделях, обсудим ее функции, важные для успеха компании на рынке.
Первая функция корпоративной культуры духовная. В корпоративной культуре отражается коллективная душа, атмосфера компании, ее корпоративное «лицо», образ. В предыдущем параграфе, на примере корпоративных метафор, мы обсуждали такие духовно-идеологические факторы компании:
1. Уникальность корпоративной политики компании.
2. Духовные узы, единение и вера сотрудников.
3. Степень интенсивности, уровень эмоционального накала взаимодействий.
4. Скорость, динамика взаимодействий и принятия решений.
5. Атмосфера, самочувствие, настроение людей, находящихся в офисе.
6. Стиль поведения сотрудников.
Вторая функция корпоративной культуры стратегическая и маркетинговая. Наличие продуманной корпоративной культуры означает:
компания имеет серьезный, стратегический бизнес, как говорят, «Всерьез и надолго»;
компания заботится о своем имидже на рынке, а, следовательно, строит свое будущее;
компания строит рекламную и маркетинговую стратегию, определенным образом позиционируя себя на рынке в благоприятных и кризисных условиях.
Третья функция корпоративной культуры инструментальная или технологическая (работа с персоналом). Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:
адаптацию новых сотрудников;
адаптацию новых сотрудников;
консолидацию, сплоченность персонала;
повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.
Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях:
закрытости открытости,
патриархальности предпринимательства,
бюрократичности партнерства.
Сравнительный анализ моделей корпоративной культуры представлен в таблицах 13.
Табл. 1. Закрытая и открытая модели корпоративной культуры
Табл. 2. Патриархальная и предпринимательская модели корпоративной культуры
Табл. 3. Бюрократическая и партнерская модели корпоративной культуры
Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса, а именно, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса.
Тактический бизнес часто называют «тусовкой» или «пацанским бизнесом». Как правило, это малая (до 4050 сотрудников) или средняя компания (до 250 сотрудников). Руководит компанией нередко собственник, лидер-харизматик, ведущий за собой команду, энергичный предприниматель, увлеченный Большим Делом и новыми бизнес-идеями. В консалтинге метафорически его называют «Данко», освещающим путь своим горящим сердцем.
В такой молодой компании демократичные отношения между руководством и персоналом, высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Приветствуется взаимозаменяемость, регламентаций практически нет: положения об отделах и должностные инструкции отсутствуют, люди работают по принципу «Все делают всё».
Сотрудники компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу, как на праздник. Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом отсутствует: все живут в одинаковых муниципальных квартирах, ездят на машинах российских моделей или недорогих иномарках, зарабатывают примерно одинаковые деньги.
На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Службы персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы. Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня.
Во главе стратегического, системного бизнеса, как правило, стоит команда профессиональных менеджеров; лидер профессионал, называемый «Паровозом». Зачастую он аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.
В компании иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы. Накоплен свой опыт, работает Центр обучения (институт наставничества или корпоративный университет).
На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.
Конечно, как это бывает в практике бизнеса, «чистых» корпоративных моделей почти нет, наиболее часто встречаются смешанные, комбинированные модели корпоративной культуры. Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, и структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.
Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственной или государственной компании, открытая модель в продающей, частной компании. Патриархальная модель встречается в региональной и производственной компании, предпринимательская в продающей компании, работающей на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах. Бюрократическая модель присутствует в «старых» компаниях, насчитывающих несколько десятков лет; к таким компаниям нередко относятся известные западные компании, работающие на российском рынке. Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями. Конечно, в истории развития любой компании присутствуют тактический и стратегический этапы роста, главное вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу.