Показателем эффективности деятельности предприятия могут быть только отзывы покупателей. Покупатели это люди, которые дают предприятию деньги (много денег) или не дают денег вообще. Поэтому, все свои усилия предприятия должно направлять на покупателей, а не считать, сколько минут (секунд) каждый рабочий затратил на исполнение той или иной операции, на сколько минут он опоздал на работу. Пусть, рабочий будет с желанием идти на работу, пусть, он будет чувствовать гордость, что работает на предприятии, которое наилучшим образом удовлетворяет потребности покупателей у него тогда будет чувство ответственности, будет хорошее настроение, которое является неотъемлемой частью его пребывания на работе.
Что касается руководителей, то это должны быть люди, обладающие потребностью в постоянном совершенствовании, приобретении знаний тогда, они смогут мотивировать на развитие своих сотрудников. Предприятие «печётся» о совершенствовании своих руководителей и посылает их на учёбу в Минск. Проведённый среди руководителей, которые не единожды побывали на «учёбе», опрос, показал, что вернуть что-то предприятию (знания, более совершенный опыт) они не готовы. Тогда, для чего предприятие тратило на них деньги?
Проведённое среди руководителей диагностирование показало, что большая часть руководителей находится на низком уровне развития, как личность (не развита эрудиция, мышление, внимание, речь, нет умения анализировать, думать, «рождать» новые идеи). Зато, отсутствие у себя качеств личности (интеллекта, духовности) они замещают унижением сотрудников, криками, бранью, оскорблениями, наказаниями. Авторитета, безусловно, руководителям это не прибавляет, и интеллекта тоже, зато позволяет в своих собственных глазах оставаться «на высоте». При таком отношении руководителей к сотрудникам, которые и являются главным, основным элементом производства, и которым руководители должны создавать условия для развития, для жизни, ожидать, что предприятие выйдет на другой уровень развития, не приходится. При этом, хочется заметить, что таким руководителям не помогут никакие курсы, никакое «повышение квалификации». К тому же, многие из них убеждены, что всё делают правильно, и им никакие дополнительные знания по психологии общения и по формированию коллективистских отношений, не нужны. Некоторые руководители убеждены, что им вообще не надо работать с сотрудниками в должностных обязанностях тех руководителей, у которых они есть, нет пунктов (то есть, целей), связанных с их деятельностью по формированию коллективистских отношений. А, у половины руководителей высшего звена, вообще, нет никаких, оформленных в письменном виде, должностных обязанностей.
Вопрос структуры предприятия является далеко не праздным вопросом. Структуру предприятия необходимо строить, исходя из целей предприятия. Поэтому, если целями предприятия является создание условий для развития сотрудников и стремление наилучшим образом реализовать цели потребителей, то, как средство реализации этих целей, и необходимо строить предприятие.
В настоящее время каждое подразделение предприятия (как отдельная структурная единица предприятия) работает «сама по себе», хотя, на подготовленной схеме, оно и связано с другими подразделениями. Главное в реальности нет ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, как взаимной отдачи, взаимной поддержки, заботы и т.д., между отдельными звеньями предприятия. Потому и становится возможным возникновение такой ситуации, когда склад готовой продукции, подчиняющийся зам. директора по логистике, имеющий начальника, старшего мастера, двух сменных мастеров (и это на 22 человека работников) «выдаёт» в месяц столько «боя», что это составляет 90% от всего брака, который имеет место на предприятии. При этом, на исправление «брака» направляют усилия 22 человека отдела рекламаций. И, при этом, все руководители склада, независимо от того, сколько брака «выпустили» их работники, исправно получают премию.
Если бы на складе работали люди с развитой эрудицией, мышлением, умеющие поставить себя в позицию других людей, в том числе и, главным образом, покупателей, то, безусловно, на предприятии не было бы такого положения. Можно предположить, что сотрудники (в том числе и все руководители) и не ставят цель наилучшим образом реализовать цели потребителей, и не хотят знать, как расстраивается покупатель, когда находит в одной из упаковок две левые двери или ему выдали комплект шурупов, которыми он может собрать только какую-то другую мебель, или привезли разбитое стекло, зеркало и т.п. Для того, чтобы уметь поставить себя на место другого, необходимо не только иметь развитое мышление, но и быть духовно богатым человеком, с высоко развитой ответственностью за себя и за других.
Если бы на складе работали люди с развитой эрудицией, мышлением, умеющие поставить себя в позицию других людей, в том числе и, главным образом, покупателей, то, безусловно, на предприятии не было бы такого положения. Можно предположить, что сотрудники (в том числе и все руководители) и не ставят цель наилучшим образом реализовать цели потребителей, и не хотят знать, как расстраивается покупатель, когда находит в одной из упаковок две левые двери или ему выдали комплект шурупов, которыми он может собрать только какую-то другую мебель, или привезли разбитое стекло, зеркало и т.п. Для того, чтобы уметь поставить себя на место другого, необходимо не только иметь развитое мышление, но и быть духовно богатым человеком, с высоко развитой ответственностью за себя и за других.
Некоторые отделы дублируют друг друга, и то, что они «лишние» на предприятии, видят сами сотрудники, к тому же, по результатам диагностики сотрудники некоторых отделов, хоть и с высшим образованием, имеют очень низкий интеллект, у них недостаточно развиты такие психические функции, как мышление, внимание, память и др.
Многие рабочие против сдельной оплаты труда. Этот способ организации производства мешает формированию благоприятного микроклимата, доверительных отношений, наоборот, способствует развитию зависти у сотрудников. Бывают случаи, когда один рабочий прячет рабочий инструмент другого рабочего, чтобы тот не мог выработать больше него.
Сотрудники предприятия не видят в собранном виде изделия, и, даже не представляют, деталью, элементом чего является продукт их деятельности. Может быть, стоило бы подумать над тем, чтобы создать цеха (бригады, отделы, группы), как мини-предприятие по изготовлению отдельных видов мебели. Такой группой должен руководить широко эрудированный, творческий человек, знающий и понимающий все этапы процесса изготовления мебели, имеющий не только знания, но, и опыт руководящей деятельности и деятельности производственной, и как конструктор, как проектировщик и т.д.
В эту группу должны войти и те, кто разрабатывает модель, составляет чертежи, составляет план, подбирает методы реализации целей и т.д. Все сотрудники такого «цеха» будут заинтересованы в развитии, в создании нового, у каждого из них будет формироваться ответственность, доброжелательные отношения, они будут помогать, подсказывать друг другу более совершенные методы работы. При таком подходе не нужно много руководителей.
Бывает, что некоторые руководители вообще появляются на рабочем месте только для того, чтобы спросить, как у их сотрудников обстоят дела. Рабочие понимают, что этот руководитель «лишний». Но, чтобы у рабочих не возникало таких мыслей, этот руководитель использует во взаимодействии с ними методы, унижающие их, как говорят рабочие, их «за людей не считает».
В группе, объединённой единой, общественно значимой целью (наилучшее удовлетворение потребностей потребителей), не нужна сдельная оплата, нужны паритетные начала взаимодействия, в неё войдут и смогут остаться в ней работать только те люди, которые имеют потребность приобретать новые знания, овладевать несколькими станками, несколькими профессиями, люди творческие, ответственные.
Такую группу можно создать в качестве эксперимента. А, в принципе, если бы предприятие состояло из таких, творческих, отдельных групп, то оно очень скоро заняло бы на рынке труда ведущие позиции. Главное в любом деле объединить всех на единой для всех цели. Не личные цели должны быть приоритетными у руководителей и других сотрудников, а цели, предполагающие заботу о других (своих сотрудниках и потребителях).
Я понимала, что реализовать Проект построения предприятия, как развивающейся системы, я не смогу сама необходимо, чтобы идею развития приняли все руководители (и главным образом заместители директора). Именно они и должны будут обучаться работать по-новому. После того, как была осуществлена диагностика уровня развитости заместителей директора, стало понятно, что все они не захотят что-то менять ни в себе, ни в своей деятельности, ни на предприятии, в целом. Поэтому, я написала на имя директора докладную записку, в которой изложила условия изменения положения дел на предприятии.
Директору ИООО Докладная записка
Довожу до Вашего сведения, что, начиная с 25 августа 2015 года по настоящее время, я провожу работу по адаптации «Теории Жизни, как всеобъемлющей теории развития» к условиям деятельности ИООО. За истекший период была выполнена следующая работа: