Менеджеры часто недооценивают значимость первого элемента успешного менеджмента. В среднем только половина работников из базы данных Института Гэллапа полностью согласились с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе»[15]. Даже в профессиях, где обязанности людей, по определению, четко обозначены охранник, продавец, водитель грузовика, медсестра и производственный рабочий, показатели не впечатляют: положительный ответ дают от половины до двух третей работников. Среди людей, занимающихся научной деятельностью, «технарей», а также специалистов в области высоких технологий, данный показатель падает до одной трети. На удивление часто встречаются люди, получающие высокую зарплату и при этом признающиеся: «Я действительно не знаю, что я должен здесь делать».
Самое распространенная ошибка менеджеров состоит в том, что они находят для внедрения первого элемента излишне простое решение: «Если люди не знают, что от них ожидают, я им просто об этом расскажу». Они похожи на американских туристов, которые, не зная местного языка, начинают громче и медленнее говорить по-английски. В обоих случаях результат одинаково плачевен. Знание того, что от вас ожидают, не просто должностная инструкция. Это точное понимание того, как ожидаемые действия одного человека согласуются с действиями остальных, и как эти действия должны меняться в новых обстоятельствах. Говорят, что слаженная команда напоминает хороший джаз-банд, где каждый музыкант, играя свою партию, слушает все остальные инструменты. Чем более внимательны к игре друг друга члены ансамбля, тем лучше исполнение[16].
Другой пример. Несколько лет назад группа менеджеров из одной компании, входящей в Fortune 500, проходила совместный многодневный тренинг. «Для начала я бы хотел, чтобы каждый из вас представился, сообщил, кем он работает, и рассказал, как его работа увеличивает прибыль компании», сказал модератор тренинга. В комнате было 25 менеджеров, и только пять из них смогли выявить четкую связь между своей работой и прибылью предприятия. Если бы джаз-банд был так же плохо организован, он бы звучал как третьесортный ансамбль, первый раз оказавшийся на сцене.
Когда компания достигает определенного уровня развития, ее руководство нередко становится самодовольно-инертным и создает громоздкую структуру для управления рядовыми сотрудниками. Это пагубно влияет на первый элемент. Высшее руководство должно постоянно спрашивать себя, имеет ли каждый сотрудник в организационной иерархии важные и хорошо встроенные в систему обязанности, выполнение которых способствует успеху компании. К сожалению, такие вопросы обычно задаются исключительно в рамках программ по снижению издержек, как это имело место в случае с группой менеджеров, участвовавших в тренинге. После нескольких лет неэффективной работы многие из них были уволены.
В 1776 г. Адам Смит изучал командную работу, наблюдая за производством на булавочной мануфактуре. Сегодня же наиболее репрезентативные данные о совместной работе в организациях можно получить, наблюдая за действиями людей на борту авианосцев, в спортивных командах и больничных операционных.
Редко встретишь столь же четко сформулированные требования к работе каждого человека, как на борту атомного авианосца американских ВМС. Жизнь в условиях опасности заставляет людей предельно концентрироваться на главных задачах, и в результате команды демонстрируют такую сплоченность и слаженность, которые могут стать образцом для менеджеров компаний любой сферы. На крупнейших американских авианосцах, длина каждого из которых превышает 1000 футов, а водоизмещение составляет как минимум 73 000 тонн, работает 5000 моряков. На авианосцах взлетают и совершают посадку более 80 воздушных судов: от вертолетов и самолетов с радарами дальнего обнаружения до реактивных истребителей. Несмотря на свою внушительную длину, взлетная полоса авианосца все равно слишком коротка для регулярных взлетов. Только сочетание работающих на полную мощность двигателей истребителя и прикрепленной к нему катапульты позволяет самолету подняться в воздух. За две секунды взлета истребитель набирает скорость 150 миль в час[17]. И, если что-то пойдет не так, самолет упадет в океан, а пилот попытается катапультироваться.
Посадка на корабль процесс не менее сложный: самолет не может обычным образом приземлиться на предназначенную ему 300-футовую взлетную полосу. Пилот должен совершить так называемое «контролируемое падение», набросив хвостовой крюк на один из четырех тормозных тросов, натянутых поперек посадочной полосы. Если крюк не зацепится за трос, пилоту во избежание падения самолета в воду надо снова подняться в воздух и попробовать еще раз. С середины 1950-х гг. палубы авианосцев стали строить с наклоном в 10 градусов к левому борту, чтобы сделать аварийную посадку более безопасной. Однако это только усложнило работу пилота, которому теперь приходилось постоянно корректировать траекторию своего снижения[18].
Посадка на корабль процесс не менее сложный: самолет не может обычным образом приземлиться на предназначенную ему 300-футовую взлетную полосу. Пилот должен совершить так называемое «контролируемое падение», набросив хвостовой крюк на один из четырех тормозных тросов, натянутых поперек посадочной полосы. Если крюк не зацепится за трос, пилоту во избежание падения самолета в воду надо снова подняться в воздух и попробовать еще раз. С середины 1950-х гг. палубы авианосцев стали строить с наклоном в 10 градусов к левому борту, чтобы сделать аварийную посадку более безопасной. Однако это только усложнило работу пилота, которому теперь приходилось постоянно корректировать траекторию своего снижения[18].
«Хотите понять, что представляет собой работа на авианосце? спросил нас один офицер. Представьте себе напряженный день и аэропорт Сан-Франциско, уменьшенный до одной короткой взлетно-посадочной полосы, одного трапа и выхода на посадку. Пусть самолеты взлетают и садятся за половину обычно отведенного на это времени. Покачайте взлетную полосу из стороны в сторону. Кроме того, вам нужно, чтобы самолет, взлетевший утром, вернулся в тот же день. Установите оборудование в опасной близости к взлетной полосе. А теперь выключите радары, чтобы избежать обнаружения, и ограничьте радиосигналы. Заправляйте самолеты прямо на взлетной полосе с включенными двигателями. А теперь представьте врага, разбрасывающего вокруг бомбы и направляющего на вас ракеты. Для полноты картины добавьте соленую воду, горючее и двадцатилетних ребят, причем половина из них никогда раньше не видела самолета вблизи. Да, и постарайтесь при этом никого не убить»[19].
Работа на авианосце сопряжена с бесчисленными опасностями. В одном учебном видеофильме показан оператор катапульты, приближающийся к готовому к взлету ЕА-6B Prowler (самолет-носитель радиоэлектронной бомбы). Моряк подходит слишком близко к одному из воздухозаборников, и его затягивает в двигатель[20]. Пропеллеры грузовых самолетов сложно разглядеть днем, а ночью они вообще невидимы. Газы из сопла истребителя способны сжечь человека или сдуть его за борт. Если один из тормозных тросов порвется, он хлестнет по всей палубе, разрубая все, что попадется на его пути. Всегда есть риск, что идущий на посадку самолет потеряет управление. А бомбы и ракеты приумножают опасность.
Несмотря на все риски, несчастные случаи на борту авианосцев происходят на удивление редко. Ученые относят авианосцы к «организациям высокой надежности» (ОВН), потому что потенциально здесь может случиться множество аварий, но они практически никогда не происходят. «Если какое-то рискованное действие почти всегда выполняется без сбоев, можно признать рабочий процесс очень надежным», писали исследователи организации работы на атомных авианосцах. «ОВН работают в высоком темпе в течение длительного времени и сохраняют способность делать это постоянно»[21]. Основная причина успешной работы ОВН состоит в том, что каждый человек знает, чего от него ждут, и понимает, каким образом он дополняет работу других членов команды.
Чтобы избежать сбоев в условиях опасности, 70 лет назад американские ВМС ввели на авианосцах «систему разноцветных рубашек». Сегодня существует семь цветов рубашек. Фиолетовые носят те, кто отвечает за заправку самолетов. Синие матросы, обслуживающие самолеты и самолетоподъемники. Люди в красных рубашках отвечают за боеприпасы. Коричневые рубашки носят командующие авиационным крылом. Белые офицеры, отвечающие за управление посадкой и ответственные за безопасность. Зеленые предназначены для людей, работающих на катапультах и тормозных устройствах[22]. Желтый цвет выделен для командиров[23].
Следуя инструкциям командующего, люди используют телефоны и сигналы руками для того, чтобы члены команды действовали как единое целое. Словарь знаков включает в себя более 100 сигналов. Самое удивительное в работе на авианосцах не в том, что каждый матрос хорошо выполняет порученное ему задание, а в том, что в стрессовых условиях весь экипаж действует как единый организм. Каждый член команды подстраивается под работу других и поддерживает с ними непрерывную связь, что позволяет достичь общей слаженности. «Члены экипажа работают как команда, каждый из них видит, что делают остальные, и постоянно держит с ними связь по телефону, рации, с помощью специальных сигналов. Постоянный обмен информацией позволяет исправлять ошибки до того, как они нанесут какой-либо вред», говорит один из офицеров[24].