Работу экипажа авианосца сравнивают с балетом или симфонией. Социологи дают этому феномену разные названия: «внимательное взаимодействие», «совместная адаптивность», «распределенное знание» или «коллективный разум». Все эти определения говорят о главном о различии двух управленческих моделей: 1) когда каждый работник знает, в чем его задача, но действует обособленно; и 2) когда каждый работник действует совместно с другими, и в результате команда достигает более значимых результатов.
Многие менеджеры считают, что наличие у каждого члена команды способностей гарантирует наилучшие результаты для компании. Это одно из самых распространенных заблуждений. Конечно, наличие способностей важно, поэтому оно и положено в основу одного из 12 элементов успешного управления и опосредованно связано еще с четырьмя элементами. Однако примеры из различных сфер человеческой деятельности подтверждают, что одного таланта недостаточно. Даже в областях, которые традиционно ассоциируются с индивидуальными достижениями.
Посмотрим, какой урок можно извлечь из наблюдений за баскетбольными командами. Как и руководитель обычной рабочей группы, баскетбольный тренер должен руководить рабочим процессом, сохранять, поощрять, развивать и мотивировать талантливых игроков. Баскетбольный матч зрелище не только увлекательное, но и жестко ограниченное во времени, и его результат более нагляден, чем в других областях деятельности. С точки зрения бизнес-статистики игры команд НБА являются прекрасными примерами для понимания принципов командной работы в целом.
Ознакомившись с организацией работы на атомных авианосцах, три исследователя погрузились в данные о командах НБА, чтобы выяснить, действительно ли не только индивидуальные таланты, но и временные ограничения баскетбольного матча влияют на результат. Ученые проанализировали результаты 23 команд НБА с 1980 по 1994 г. Оказалось, что чем стабильней был состав игроков в команде, чем меньше была ротация игроков, тем лучше были результаты игр.
Когда игроки только присоединяются к команде, они изучают различные игровые тактики по схемам, изображенным тренером на доске. Стратегия игры расстановка игроков на поле и взаимодействие с членами команды-соперника может быть рассмотрена и объяснена на практике. Ученые назвали это «явным знанием». Но любому баскетбольному болельщику известно: одно дело схемы, и совсем другое реализация плана в действие на поле. Для этого требуется больше, чем понимание каждым игроком своих личных задач. Хорошие результаты матча во многом определяются пониманием игроками нюансов и особенностей игры остальных членов команды. Баскетбол, как сказал один спортивный комментатор, это спорт взаимопонимания[25]. По заключению ученых, именно «скрытое знание», точное понимание стилей игры всех членов команды, «не может быть получено из учебников или лекций, оно приходит только с опытом»[26]. «Только благодаря совместной игре, общему опыту каждый игрок в команде накапливает свой багаж скрытых знаний об игре других членов команды, что обеспечивает слаженность действий»[27].
В 2005 г. профессора Роберт Хакман и Гари Пизано сделали еще один шаг вперед, изучив, как команда врачей-ассистентов и медсестер влияет на успех работы кардиохирурга. Традиционно считалось, что работа кардиохирурга зависит только от его способностей и может быть одинаково эффективно выполнена независимо от места проведения операции. Ученые выяснили, что в штате Пенсильвания регистрировалась каждая операция по коронарному шунтированию в 1994 и 1995 гг. В базе данных было зафиксировано 38 577 операций, выполненных 203 хирургами в 43 клиниках. Учитывая, что каждый хирург часто сотрудничает с несколькими клиниками, ученые задались вопросом, насколько успешно врачи оперируют в тех клиниках, где они проводят меньше времени. Может быть, они, так же, как и баскетбольные игроки, лучше работают в знакомых командах и на знакомом «поле»?
Довольно сложно оценить качество работы врача, однако сделать это можно. Для этого необходим показатель под названием «коэффициент смертности с поправкой на риск». При расчете этого коэффициента учитывается пол, возраст пациента, повышенное кровяное давление, сердечные приступы, почечная недостаточность и другие данные. Сопоставив эти факторы с исходом операции, мы можем сравнить качество работы разных врачей и клиник. «Результаты операций значительно отличались у разных врачей и в разных клиниках, поэтому данный показатель можно считать значимым», отмечали исследователи[28]. Другими словами, выживете вы или умрете, будет, при прочих равных условиях, зависеть от того, как хирург и операционная бригада делают свою работу. Действительно «значимый показатель»!
Довольно сложно оценить качество работы врача, однако сделать это можно. Для этого необходим показатель под названием «коэффициент смертности с поправкой на риск». При расчете этого коэффициента учитывается пол, возраст пациента, повышенное кровяное давление, сердечные приступы, почечная недостаточность и другие данные. Сопоставив эти факторы с исходом операции, мы можем сравнить качество работы разных врачей и клиник. «Результаты операций значительно отличались у разных врачей и в разных клиниках, поэтому данный показатель можно считать значимым», отмечали исследователи[28]. Другими словами, выживете вы или умрете, будет, при прочих равных условиях, зависеть от того, как хирург и операционная бригада делают свою работу. Действительно «значимый показатель»!
Хотя методы математического анализа для данной задачи очень сложны, результаты его просты для понимания. Врачи лучше работают в тех клиниках, где они оперируют постоянно, чем там, где они работают лишь эпизодически. «Мы обнаружили зависимость результатов работы хирургов от места проведения операции. Чем дольше хирург работал в больнице до операции, тем меньше коэффициент смертности. При этом результаты работы хирурга в одной клинике практически не связаны с результатами работы в других клиниках[29]. Врач не может обеспечить низкий коэффициент смертности в больнице, где он работает редко, потому что, согласно полученным данным, успех операции по коронарному шунтированию зависят от усилий и взаимопонимания всех членов бригады.
Почему так получается? Причины здесь те же, что и в примерах с авианосцами и баскетболом. Для посадки самолета нужны не только усилия пилота, а для победы в баскетбольном матче недостаточно одного звездного форварда. Работа в команде вот что действительно важно. «Положительный эффект от накопленного скрытого знания не может быть перенесен из одной организации в другую», пишут исследователи. В своей «основной» клинике хирург «знает, что медсестры обычно не повышают голос при возникновении проблем, и если они поднимают тревогу, то ситуация действительно серьезная. Хирург уже знаком с особенностями работы анестезиолога, он знает, кому из ординаторов позвонить, чтобы быстро получить надежную информацию о пациенте. Конечно, в таких условиях качество работы хирурга будет выше. В то время, как недостаток взаимопонимания с коллективом клиники, где этот хирург появляется эпизодически, затруднит его работу[30].
Это исследование перекликается с данными о смертности в большой группе клиник, проанализированных исследователями Института Гэллапа. Важным фактором, от которого зависело состояние пациентов 52 больниц, был уровень вовлеченности персонала, который за ними ухаживал. По результатам ответов сотрудников на вопрос «Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?» клиники были разделены на четыре группы. В больницах из группы «наименее вовлеченных сотрудников» уровень «предотвратимых осложнений» был на 12 % выше, а показатель «предотвратимых смертей» на 21 % больше, чем в группе «самых вовлеченных»[31].
В отеле Marriott, расположенном к югу от аэропорта Далласа, никто не делал операций на сердце. Здесь не играли в баскетбол и не сажали реактивные истребители. Однако перед Нэнси Сорреллс стояла не менее сложная задача: нужно было обеспечить эффективную командную работу сотрудников и добиться от них четкого понимания своих обязанностей.
Сорреллс решила пересмотреть свои отношения с топ-менеджерами отеля. «Я приняла ответственность на себя. Если они не понимали, к чему я стремлюсь, это означало, что я недостаточно хорошо им это объяснила».
Она организовала собрание руководителей четырнадцати подразделений. В ходе этой встречи она настаивала на необходимости улучшить финансовые результаты и убеждала команду в легитимности своих полномочий по контролю над процессом изменений в отеле. «Мы находимся на спасательном плоту, сказала она. До тех пор, пока я решаю, куда грести, мы будем двигаться в заданном мною направлении».
Сорреллс построила свою беседу с ведущими сотрудниками на пяти элементах миссии отеля: формировании удовлетворенности у гостей отеля, создании благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников, рентабельности отеля, качества обслуживания гостей и развития компании. Если какой-то продукт или процесс не влиял на достижение хотя бы одной из этих целей, то скорее всего он не имел никакого значения. Некоторые сотрудники сопротивлялись этой политике: в результате они либо переходили на другие должности, либо уходили из компании. Например, «административно-хозяйственным отделом заведовал человек, которому вообще нельзя было общаться с людьми, не то что руководить ими», рассказывала Сорреллс.