Ладно. Допустим, клиент монополист, держит 90% рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей. Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30% водителей и получайте 79666, 67 рублей умноженное на семь, а не на десять.
Уже интересно? Если IQ клиента выше 60, он задаст лишь один вопрос: «Как быстро я могу это купить?»
А теперь подумайте какова адекватная цена вашего предложения для клиента? Формально, любое предложение, приносящее прибыли в год больше ставки рефинансирования Центрального банка региона присутствия клиента, инвестиционно выгодно. Если разница будет кратной, то любые попытки торга можете рассматривать как пляску наркомана при виде дозы. Он хочет спустить не все деньги, а чтобы еще хватило на булочку и воду, но в результате все равно отдаст всё.
А теперь представим, что в нашем примере водителей не 10, а 1000. И подсчитаем не месячную выгоду, а годовую, при этом произнесем слово «окупаемость». Или же если представим, что перед нами ЛПР поколения Z или хорошо сохранившийся Y (при всем моем скепсисе к самой «теории поколений»), то можем даже произнести более хайповый синоним, сбежавший от финансистов «ROI».
Вы уже видите эти денежный водопады в глазах клиента, падающие на кнопку «Купить»?
Но не все так просто. Тут уже надо принимать в расчет дополнительные факторы: платежеспособность ЦА, психологическую готовность покупать («Да, тапочки, продлевающие жизнь на 10 лет Но тапочки за миллион?!»).
И пока мы тут мысленно купаемся в миллионах, вспомним, что речь идет о всего лишь об одном типе выгоды от одного УТП!
Б) Снижение рисков
Есть один любопытный момент, который нужно помнить.
Снижение рисков потери денег = получение денег. Давайте попробуем представить источник денег, чтобы их подарить нашему дорогому клиенту.
Пример. Вы как бизнесмен в следующем году можете потерять 1 000 000 долларов с вероятностью 5%. Например, станок стоимостью 1 000 000 по статистике может сгореть от перепада напряжения с вероятностью 5%. Формально это означает статистическую потерю 50 000 долларов за этот период. Вам ведь нужно застраховаться? А страховые компании скорее всего насчитают еще больше. Допустим, ваше замечательное решение по стабилизации напряжения питания уменьшает вероятность критических бросков напряжения на 60%. Сокращение вероятности потери до 2% означает фактическое получение 30 000 долларов за этот период.
Ваше решение, снижающее риск на 3%, можно продать за сколько? 10 000 долларов? Возможно. 20 000? Возможно! А если срок службы станка 20 лет, сколько вы спасете денег клиенту? И уже можно совсем по-другому подойти к ценообразованию.
Но для многих молодых бизнесменов факторы риска не всегда принимаются в расчет. Стихийные предприниматели зачастую видят только один риск прогореть здесь и сейчас, не замечая, что этот риск состоит из десятков других рисков, на которые он, занятый рутиной, не обращает внимание.
О чем вы говорите? Зачастую предприниматель стартует «на одном крыле»: на первые и последние деньги купил станок с остатком ресурса 20% (так продавец сказал), имеет шапочный договор с единственным крупным заказчиком на продукцию, которую для данного заказчика будет на этом станке клепать знакомый его брата. Который вроде учится на программиста, а значит разберется со станком, что там да как. Наверное.
Обычный предпринимательский подход.
И поэтому в большинстве случаев рационально обосновать снижение рисков можно лишь компаниям, где есть некоторая история успехов и потерь, и главное, есть финансовое планирование и корпоративное страхование. Хорошие признак наличие должности финансового директора. Или как минимум диплом MBA у коммерческого директора.
Если компания страхует поставки или складские остатки, снижение рисков в два раза для них является серьезной рациональной выгодой. Особенно если фирма, во избежание дополнительных затрат занимается самострахованием, формируя в финансовых средствах отдельный фонд для страхования текущих рисков.
Ваше решение снижает вероятность заболевания среди сотрудников? Ваш сервисный контракт снижает износ основных фондов? Система контроля снижает риск краж? Скажите на сколько, и мы будем знать сколько за это попросить.
При этом не все, что снижает риски, несет данную косвенную выгоду. Косвенная выгода все же основана на предположениях и примерах. В случаях с имеющейся открытой информаций о рисках и страховых договорах клиента решение, снижающее риски, можно выразить в виде прямой выгоды. Что всегда эффективнее. Помним это.
Сравнительные рациональные выгоды
Сравнительные рациональные выгоды самые универсальные и самые естественные. И самые неоднозначные среди других типов выгод.
Человек до того, как изобрел цифры, все оценивал в виде сравнения с чем-то. Это до сих пор осталось в языке: «Большой как гора», «холодный как лед». В детстве мы не хотели быть глупыми «как утка», толстыми «как соседка сверху», но хотели быть богатыми «как Скрудж Макдак» или добрыми «как Дед Мороз». Вы, возможно, хотели чего-то иного, например, быть красивой «как Белоснежка» или быстрым «как Пинь-Пинь-Кролик-Рикошет».
Сравнительные рациональные выгоды отлично работают, когда нет возможности узнать более точно прямые выгоды. Ну или же вы гуманитарий и цифры это «не ваше».
Сравнительные выгоды бывают двух типов.
А) Внутренние сравнительные выгоды
Проще это продемонстрировать для продаж в В2В-сегменте.
Внутри любой компании происходят сложные процессы превращения труда и времени в деньги и, наоборот, денег в труд. Создаются новые продукты, состоящие из промежуточных продуктов. Каждый сотрудник вносит свой вклад, некий Ценный продукт, в себестоимость продукции и, в итоге, в прибыль компании.
Следовательно, как только предприниматель выходит из наркотического транса стихийного стартаперства, он начинает устанавливать контроль за внутренними бизнес-процессами. Сделать он это может лишь замерами.
Сколько рабочий точит деталь? Сколько материала уходит в отходы? Сколько времени (и баночек пива) программист потратил на поиск и удаление бага в программе и на внесение новых двух? Сколько товара со склада уходит на «усушку и утряску», несмотря на камеры? Каков процент боя при доставке? Какой процент возвратов?
И главное сколько всё это стоит в деньгах для компании?
Это внутренние метрики компании и зачастую вы не знаете их. Размеры компаний и внутренние бизнес-процессы сильно отличаются. Но вы имеете опыт и знаете, насколько в других компаниях ваш товар повлиял на снижение внутренних расходов. Потому можете смело сказать:
«Наша программа для фрезерного станка снижает расходы на отходы в среднем на 15%, а количество брака из-за поломки инструмента сокращается от 40 до 90%»
Покупатель чешет голову и вспоминает цифры расходов на эти метрики, которые ему показывал финансист на последнем совещании, и осознает ценность предложения.
Данный тип выгод отлично работает и на консьюмерском рынке. Выгода описывает позитивные изменения процессов после покупки, инициатором которых является человек.
С нашей присадкой ваши расходы на топливо снизятся на 30%.
Замени мебель за полцены!
Б) Внешние сравнительные выгоды
Копирование доминирующая рациональная модель поведения человека. Копирование тех, кто лучше функция, укоренившаяся в глубоко в подсознании.
И это можно и нужно использовать.
Если у компании есть успешные кейсы с другими компаниями, либо ее товар или решение позволяют добиться результата как у известной компании или в известном случае, это можно описать в рамках внешней сравнительной выгоды.
Больше всего распространена данная модель выгод на рынке В2С. Значительная часть рекламы построена использование внешней сравнительной выгоды.
Стань как Шарлиз Терон с нашей помадой.
Стань уверенным в нашем банке как Брюс Уиллис.
Вы всё еще кипятите? Наш харизматичный ведущий уже идет к Вам с тем самым порошком, который принесет вам счастье!
На В2В рынке, впрочем, эта модель вполне эффективна. Решения, уже на ком-то опробованные, всегда продаются лучше. А если покупатель известен и авторитетен для клиента, его решения являются лучшими и самыми верными.
Наш клиент, компания Microsoft, внедрив нашу систему управления качеством кейтеринговых услуг, снизила затраты на 15%.
Вы для своего тракторного завода получите такой же алюминий, что и закупает у нас Audi, и по той же цене.
Если ты ни черта не понимаешь в рынке (а эта мысль вертится на переднем плане у всех стартаперов и глубоко погружена в подсознание у 90% опытных бизнесменов) копируй у более успешных. «Воруй как художник.» А тут как раз кто-то тебе предлагает в чем-то быть похожим на лидеров. Скопировать вам их конкурентные преимущества.