Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше) Такой скепсис частенько перерастает в традиционный)
Не требовать выполнения сроков или иных условий работы, если не проводится мониторинг и контроль хода выполнения работ и если сроки и иные условия работы не выдерживаются со стороны руководства)
Не обещать на этапе найма того, чего не будет впоследствии: заманить хорошего сотрудника или быстренько закрыть вакансию благородное дело. И все было бы ничего, если бы сотрудник, столкнувшись с реалиями просто увольнялся. Загвоздка в том, что такой индивидуальный скепсис мощная платформа для ветеранского)
Избегать наплывов душевности со стороны руководителя пресекать разговоры по душам или откровенностей если в контенте откровенная ложь
Не поощрять и не идти на провокацию скептиков: помните, что для них это образ мышления. Многие из скептиков даже манипулировать никем не хотят. Это хроническое настроение, которое просто приносит удовольствие. Реагировать на замечания и язвы изменением своих решений нет. Реагировать на замечания и язвы изменением состава коллектива да)
Не просить у сотрудников предложений и идей, если заведомо понятно, что ничего из этого не будет реализовано или принято к сведению. Потому что когда эти идеи и предложения действительно понадобятся, вы получите тонны очевидных банальностей в духе «действовать как одна команда» и «уметь слышать и слушать друг друга».
Иметь четкую позицию, но уметь обсуждать ее с сотрудниками и брать во внимание опасения и пожелания коллектива. Не показательно. Реально. Послушайте, что говорят люди «у станка».
Привлекать к сотрудничеству профессионалов: плохой тренер навсегда накроет скептической простыней идеи обучения и развития. Вялый, невнятный, дрожащий тренер по личной эффективности или ораторскому искусству, бессистемный модератор стратегических сессий, тренер по ценностям, прячущий печеньки с брейка в свой портфель при таких составляющих любое обучение становится демотиватором и скептическим реагентом)
Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре создавайте ее, не говорите о ценностях следуйте им, не говорите о команде будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще все должны знать и понимать откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают.
Что делать с корпоративным скепсисом, если он диагностирован по факту его наличия:
Первое, что необходимо сделать определить вид скепсиса.
Второе оцените возможный ущерб по шкале от 0 до 10, где 0 = отсутствие влияния на существующую модель компании, 10 = имеет существенную сдерживающую силу на развитие или увеличение прибыли
Пройдитесь по стратегиям реагирования на скепсис и оцените последствия все по той же шкале от 0 до 10:
Стратегия принятия: что будет, если оставить скепсис без внимания?
Стратегия сопротивления: что будет, если попытаться переубедить/поговорить с источником скепсиса?
Стратегия ликвидации: что будет, если уволить источник скепсиса?
Оцените каждую из рассмотренных стратегий по денежной стоимости: во сколько обойдется то или иное решение? Сопоставьте с последствиями. Если игра стоит свеч действуйте.
Любое заболевание подвластно лечению, если вовремя обнаружены симптомы. Желаю нам с вами, коллеги, открытости глаз, остроты интуиции и несгибаемого профессионализма для того, чтобы минимизировать ущерб от корпоративного скепсиса)
Корпоративная система управления мышлением: как определить необходимый тип мышления для развития?
Корпоративная система управления мышлением: как определить необходимый тип мышления для развития?