Сложность отследить все необходимые индикаторы у всех участников. Поэтому а) количество наблюдателей должно быть адекватно поставленным задачам, б) динамика игры не должна быть «хаотичной» и «лишь бы громкой».
Даже когда удалось отследить, приходит следующий вызов распознать. Только хорошо подготовленные ассессмент-команды могут распознать истинные индикаторы тех или иных компетенций в рамках игровой модели. Даже простое «подурачиться» многое расскажет о специалисте, но не всегда следует проводить параллель с реальным рабочим процессом.
В данном вопросе важна практика. И эмпатия в базовой комплектации, конечно. Поэтому если планируете внедрять ЦО на базе БС на постоянку формируйте правильную команду.
И как без преимуществ) конечно, они есть в таком формате:
Оценить можно сразу ооочень много сотрудников
Возможность оценить как интеллектуальную составляющую профессиональной личности, так и истинный тип мышления
В зависимости от формата и механики игры, подсветить можно как софтовые так и хардовые компетенции
Симуляции позволяют интегрировать определенные навыки и знания, и/или транслировать информацию, которую невозможно донести до персонала в обычных условиях
В ходе игрового процесса участники генерят множество идей по решению «игровых» проблем, однако эти проблемы часто самые что ни на есть реальные рабочие.
И, безусловно, важное преимущество оценки на базе БС командообразование, сплочение, повышение уровня доверия внутри команды и уровня группового эмоционального интеллекта.
Мне полюбилась очень тема. И сейчас наша студия активно занимается разработкой симуляций именно под задачи оценки.
С удовольствием отвечу на вопросы и дам дополнительные комментарии по вопросу статьи)
Корпоративный скепсис данность или симптом?
Мы работаем в суровое время) Время, когда троллинг и здоровый цинизм считаются неотъемлемыми компетенциями любого уважающего себя специалиста) Что ж, тренд это все понятно. Но что делать в рамках корпоративных условий, в которых проявление развитых компетенций, подобных этим, нарушает развитие корпоративной культуры или вовсе ломает ее, сметая все стандарты и регламенты?
Поскольку я имею непосредственное отношение к корпоративным трансформационным проектам как культурным, так и управленческим, попробую в статье сделать следующее:
Классифицировать скептические поведения сотрудников
Выявить провоцирующие их причины
Определить возможные средства противодействия)
Для начала давайте определим что такое корпоративный скепсис?
Корпоративный скепсис это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию, влияет на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников одной или нескольких организационных структур компании, напрямую влияет на авторитет руководителя и косвенно на прибыль компании.
Классификация скептических поведений сотрудников:
По масштабу:
Индивидуальные обычно проявляется «молча» в лице одного сотрудника, реже руководителя. Практически не распространяется на коллег по причине глубокой интровертности скептика. Может даже не иметь значимых влияний или последствий в рамках текущих бизнес-процессов. Является опасным видом, если наблюдаются симптомы у руководителя проекта, лидера мнений или одного из акционеров) В остальных случаях допускается игнорирование.
Локальные это истории про бойкоты отделами. Иногда мы ошибочно принимаем это проявление скепсиса за микрокультуру в рамках функционального подразделения. Например, отдел ИТ по-своему относится к инициативам из смежных функций, а отдел продаж всегда крайне особенно фыркает в сторону отдела маркетинга или логистики. Часто мы относимся к подобным отношениям как к особенностям, которые «стары как мир» и «мы ничего с этим не поделаем». В действительности же, такая разновидность корпоративного скепсиса влияет на эффективность бизнес-процессов: нарушается межфункциональное взаимодействие, «загрязняются» коммуникации, замедляется процесс обмена опытом, идеями и практиками. Оптимальный вариант решения инициировать междисциплинарные проекты и формировать межфункциональные команды. Основная задача показать коллегам, что все они разумные существа и адекватные профессионалы)
Глобальные это прикольная тема) когда в компании каждый настолько скептически относится к словам управленческой команды, что даже не нужно проявлять свое отношение мимикой или звуками все просто знают, что очередное бла-бла-бла надо пережить. Да, два часа потерянного на совещании времени. Да, бюджет на обучение был слит на консультантов. Но это пройдет. Еще никто никогда не доводил начатые инициативы до конца. И в этот раз никто не доведет)
По источнику:
«Ветеранский» скепсис сотрудники, которые работают очень (очень) давно в компании, имеют преимущество перед своими молодыми коллегами они точно знают, чего и от кого ожидать в разный период времени и при разных финансовых показателях. Чем опасен ВС естественно, убийственным влиянием на молодой и зеленый энтузиазм, плюс ко всему ни о какой программе наставничества речи идти не может все, что способны передать «ветераны» менее опытным коллегам скепсис)
Скепсис-вспышка случается неожиданно, но в самое неподходящее время. Часто во время кризиса или на пороге существенных изменений (слияние, реструктуризация, смена продуктового портфеля). Данный вид это не просто сопротивление сотрудников изменениям. Это влияние и сила одного (максимум двух) неформального лидера. У него могла произойти переоценка ценностей или выросла обида на управление или коллег, или судьбу. Какие проявления и первые симптомы: неожиданная язвительность во время собраний и летучек, разговор на повышенных тонах с проектной командой (которая отвечает за изменения), кулуарное «настраивание» коллег. Вспышка так же неожиданно и быстро затухает, особенно если ее полностью игнорировать. Максимум из ущерба потерянное рабочее время самого «вспыхнувшего» специалиста и заражение деструктивными мыслями потенциальных, пребывавших до этого момента в анабиозе, скептиков.
Нубискепсис осторожно! Можно легко спутать с настоящим профессионализмом. Хотя при более детальном рассмотрении разница ощутима, конечно, и весьма очевидна. Что такое нубискепсис?) Это гонорок свеженьких работников, которые «точно знают, как лучше» или они «тысячу раз такое видели, и ни к чему хорошему это не приведет». Пресекать подобное поведение необходимо мгновенно и на корню. Во-первых, это первые кандидаты на будущие вспышки, во-вторых, они могут разбудить ветеранов, в-третьих, разлад в корпоративной культуре никому не нужен. Если же сама корпкультура достаточно сильна справится с нубискептиками самостоятельно и органично.
По причине появления:
Скепсис «на шишках» уровень осознанности, достигнутый опытным путем. Обыкновенно зарождается под руководством начинателей, но не заканчивателей когда управленческой командой или руководителем инициируются изменения, но не доводятся до конца.
Инородный скепсис приходит в компанию с новыми сотрудниками или сторонними участниками процесса знакомыми, консультантами, клиентами и т. д. даже друзьями и членами семьи)
Скепсис-традиция моя любимая история) Просто так принято в компании) Сколько бы ни меняли генеральных директоров, кто бы ни становился у руля компании/департамента/культуры все приводит к скептическому отношению и душевным ухмылкам за ланчем. Если такое положение вещей приносит деньги и увеличивает обороты то почему бы и нет) В конце концов, любая модель рабочая, если она работает. Однако в случае кризиса в компании, глобальная чистка не помешает.
Что делать/чего не делать, чтобы избежать зарождение скепсиса в компании:
Доводить начатое до конца или информировать сотрудников компании о причинах изменения решений: помните притчу/басню про мальчика и волка? Второй шанс, конечно, будет предоставлен. А за третьим придет скепсис.
Мониторить настроение сотрудников в компании и регулярно получать обратную связь: нехитрые действия помогут диагностировать корпоративный скепсис на начальных стадиях зародыша. Кто должен это делать? Да кто угодно. Руководитель, представитель HR-службы, специальная проектная команда, онлайн-ресурс.
Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше) Такой скепсис частенько перерастает в традиционный)