El poliedre del lideratge - Ángel Castiñeira 2 стр.


Ara imagineu que enmig daquest tràfec algú pretengués aturar la seva acceleració, proposar-los un parèntesi i plantejar-los una reflexió dialogada sobre la finalitat de la seva funció com a líders, sobre les seves competències, sobre aquells problemes de fortalesa emocional, de cerca de noves energies o de renovació del compromís i de les idees que sovint, en moments de soledat, tot i que són abordats, es té la temptació dajornar. És fàcil deduir que, davant els seus reptes apressants, un cert nombre dells tornarà a postergar el moment i a contestar que ja hi haurà ocasió més endavant. Convindria aprofundir en la relació quasi directament proporcional entre el grau de responsabilitat del lideratge i les dificultats de temps i espai per tractar a fons aquestes qüestions per part dels implicats. I és lamentable, perquè els reptes del lideratge inclouen necessàriament una important dimensió de reflexivitat, de tornar sobre els nostres passos i accions per entendre millor què estem fent, per què ho fem i com ho fem. A més a més, aquesta no és una tasca que es pugui fer en solitari, perquè requereix contrastació i diàleg amb altres iguals. Encara més, aquesta no és una tasca que shagi de concebre com un mer espai de parèntesi separat, sinó com una dimensió constitutiva. En darrer terme, la manera com les persones cultiven el seu nucli vital, que és la seva font denergia, i com hi connecten, configura de manera decisiva el sentit i la qualitat de la seva acció.

Això té a veure amb la caracterització del bon lideratge que desenvoluparem en aquest llibre. Més endavant farem referència a la metàfora del triangle de les Bermudes per fer ressaltar els components del lideratge perquè, igual que en aquell famós triangle, correm el risc de perdrens si ignorem algun daquests components. Aquesta referència al triangle posa en relleu que la comprensió del lideratge suposa la interrelació de tres vèrtexs: el líder, els seguidors i el propòsit o la missió que els aglutina. Creiem que per parlar de lideratge és molt important tenir clara la consideració daquests tres vèrtexs. Com a mínim per dos motius: perquè posa en relleu que el lideratge no té a veure amb una posició, sinó amb un procés, però també amb una relació i un projecte. Per això, quan ens plantegem aquestes qüestions, preferim parlar de lideratge, i no de líders. Perquè apuntar únicament als trets i les competències del perfil personal de qui assumeix la funció de lideratge és una condició necessària, però no suficient, i ens pot portar a reduccionismes empobridors. Resulta simptomàtic constatar com en moltes organitzacions el debat sobre el lideratge es redueix a un debat sobre els líders, i es deixen en una zona de penombra tant el debat sobre el projecte que simpulsa o sambiciona i els seus béns i valors inherents com el debat sobre el tipus de relació, compromisos i vinculacions que suposa per part dels que simpliquen en el projecte.

Hem de considerar el lideratge, a tots els nivells, com un actiu social imprescindible, i no com una realitat que no queda més remei que suportar a causa de les limitacions humanes. I lhem de considerar com un actiu social perquè parlar de lideratges no és parlar només de qui va al davant. És parlar de persones, però també de bons projectes, i de compromisos interpersonals generadors dexcel·lència.

Una concepció com aquesta ens situa ja en línia per comprendre la importància del lideratge. Tot i això, no deixa de ser una mica desconcertant que actualment en parlem tant. En parlem molt, probablement massa. Per què ho fem? Hi ha una mena de necessitat difusa que hi hagi gent que ens tregui les castanyes del foc? Necessitem gent que ens meni a afrontar els nostres problemes, que ens ajudi a viure enmig dadversitats o que faciliti la irrupció de valors en les nostres vides?

Compte amb aquestes respostes. La primera i la tercera poden comportar un «abandó de responsabilitats» per part nostra: apunten al risc de transferir als líders la tasca que no volem assumir. La segona i la quarta van més ben orientades: volem un catalitzador, algú que ens doni un cop de mà per fer possible que nosaltres mateixos superem els nostres problemes, per incorporar valors a les nostres vides.

També cal ser prudents a lhora de parlar de lideratge perquè això ens compromet. Els líders no ens resoldran res: només ens ajudaran a fer possible que nosaltres mateixos arreglem determinades coses. No ens podrem amagar al seu darrere, ans al contrari: ells ens faran donar la cara.

Per què ho diem, això? Perquè parlar de lideratge pressuposa afrontar un segon problema, i és que, del lideratge, no només en parlem molt sovint, sinó que en parlem confusament. Aquesta confusió freqüent deriva, entre altres, de tres polisèmies malaurades. De tres situacions en què fem servir una mateixa paraula per recobrir dos significats diferents. Les tres paraules són líder, bo i valor.


1.1 Dues nocions de líder

Quan diem líder podem estar indicant: 1) qui mana, qui governa, qui dirigeix, qui assumeix la responsabilitat de la gestió, qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (la presidenta dun govern, el secretari general dun partit, la directora general duna empresa), o 2) qui guia, qui mobilitza un grup a través duna visió. Un líder és, doncs, aquella persona que sinsereix en una interrelació (una influència mútua) amb un grup de persones («equip», «col·laboradors», «gent enrolada», «seguidors»..., triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada per ell i assumida lliurement i voluntària pels seguidors, que copsen que el compromís amb aquesta visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar horitzons nous, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou, un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser alhora un somni i un projecte operatiu, factible i pragmàticament viable, de manera que la dinàmica de lideratge (la que sestableix entre líder, visió i seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint la visió anirà vinculada a lintent de resoldre problemes o reptes que un grup té plantejats i que no sap prou bé com resoldre, sigui per dificultats de lentorn, sigui per reticències internes del mateix grup a lhora de plantejar-se els seus reptes. Això de vegades dóna al lideratge un component de risc.

La noció de líder de 1) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a posició, de lloc, de càrrec. La noció de líder de 2) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a procés, com a interinfluència, com a interrelació.

Aquestes dues nocions no són incompatibles. De fet, formen dos conjunts la intersecció dels quals és particularment interessant. La major part dels líders històrics o presents als quals fem referència pertanyen a aquesta zona dintersecció, són persones que, gràcies a ser líders 2, han arribat a assolir posicions jeràrquicament elevades, o persones que, des duna posició de comandament, han aconseguit generar dinàmiques de lideratge 2 al seu voltant.

Tant de bo poguéssim filar prim i limitar lús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem dutilitzar la prudència i el discerniment a lhora dinterpretar a què sestà referint cadascú quan utilitza aquest terme.

Tant de bo poguéssim filar prim i limitar lús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem dutilitzar la prudència i el discerniment a lhora dinterpretar a què sestà referint cadascú quan utilitza aquest terme.

Aquesta distinció entre lideratge 1 i lideratge 2 ens ajuda, entre altres coses, a respondre a aquesta pregunta: per què avui en dia es parla tant de lideratge? Hi ha com a mínim dues grans raons: duna banda, latractiu del lideratge 1 (tots volem manar, ser importants, estar a primera fila, ser caps...) i, de laltra, la necessitat que tenim del lideratge 2, atesa la seva capacitat insòlita de resoldre situacions dextrema dificultat, siguin dadaptació a nous reptes o de trobada de nous camins on sembla que no hi ha sortida. És la combinació daquestes dues raons el que fa que parlem massa de lideratge.

1.2 Dues nocions de bo

La segona polisèmia problemàtica sens planteja a lhora davaluar el lideratge. Quan diem dalgú que és un bon líder, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem dun bon ganivet ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem dun bon líder, a què ens referim? Tot això seria aplicable també a les dues altres peces del lideratge: la visió i lequip. Què vol dir tenir una bona visió? Què vol dir tenir un bon equip?


La conseqüència fatigant de tot això és que quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer... sis anàlisis! Haurem davaluar les tres peces tant des de lòptica de leficiència com des de la de la materialització de valors. Sabent, a més, que aquesta darrera òptica incorpora una bona dosi de subjectivitat, criteri, reflexió i discerniment: avaluem els valors de les persones i de les situacions en funció dels nostres valors, que també han de ser objecte duna revisió constant i exigent.

La visió és clara, reptadora i assolible? Mobilitza a fons lequip? El commou? És lliurement acceptada, assumida? La gent shi sent compromesa? La visió té capacitat per generar engrescament, entusiasme? Obre nous horitzons? Tot això només pel que fa a la seva eficiència! I després caldrà preguntar-se quins valors aporta, potencia, encarna...

I lequip, respon adientment? Analitza a fons i amb esperit crític tant la visió com el líder? O es limita a ser un «club de fans»? Es mou amb organització i disciplina? Està atent a les orientacions del líder? Té criteri, o es limita a moures com un ramat? Transfereix les seves responsabilitats al líder? I després de tot això, encara vindrà lanàlisi de lequip des de lòptica axiològica: els seus membres es relacionen entre ells i amb lentorn de manera incorporadora i difusora de determinats valors?

Finalment, hi ha el líder. Té les competències adients per ser-ho? Té prou coneixements i prou coneixement (o sigui, seny)? Es coneix prou bé a ell mateix? És consistent, coherent, autèntic, digne de confiança, compromès o com en vulguem dir? O bé fa trampes, enganya, manipula? Proposa realment una visió operativa? Ressona emocionalment en lequip? Té iniciativa, és una persona dacció? Sap enrolar els altres, fer-los participar activament en la causa? I ho sap fer tot respectant la seva capacitat diniciativa, implicant-los, compartint i no fent les coses pel seu compte? Està orientat a resultats, cerca lassoliment dels objectius establerts? I, passant ja a lòptica axiològica, o fins i tot al que podríem anomenar lentramat previ que possibilita la plasmació de valors: és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la seva qualitat humana, allò que és el nucli, la dimensió bàsica del nostre ser éssers humans?

1.3 Dues nocions de valor

La tercera de les polisèmies distorsionadores abans esmentades fa referència a la noció de valor. Quan parlem de valors i ja hem vist que sense fer-hi referència difícilment podrem avaluar la bondat dun lideratge, en quin sentit emprem el mot? En el sentit bàsicament descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que de fet mou la gent, allò que orienta el seu comportament) o en el sentit més prescriptiu, reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament i que són considerats, després duna anàlisi i una reflexió crítica, com a aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)? Parlem gairebé tant de valors com de lideratge, però també aquí sovint ho fem sense prou cura, sense dedicar prou atenció al que volem dir.

No ens hem de desanimar, però. Tot i les confusions, tot i els excessos, val la pena parlar del lideratge, i daquí les pàgines següents.

2. Del lideratge com a expressió de la mandra

Anem a pams, doncs. Keith Grint, en el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction (2010), després de constatar el nombre de definicions existents, proposa una formulació de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors. És una trivialitat? No ens ho sembla, malgrat que és una definició incompleta. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més arran de terra, que ens obliga a mirar la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors, no hi ha lideratge. O, dit duna altra manera, no hi ha líder si ningú no el segueix. Això, dentrada, ens sembla que ja ens obliga a assumir tres coses. Primera, que entendre el lideratge és comprendre una relació. Segona, que entendre el lideratge requereix comprendre bé què fan (i com són) tant els líders com els seguidors. I tercera, no menys important, que entendre el lideratge és atendre a un context i una circumstància concrets i reals (els de la vida de la gent), i no empassar-se una bibliografia. Això vol dir que hem de comprendre també la realitat (social, empresarial, política, etc.) en què sesdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, adaptació o exemplificació de qualsevol teoria del lideratge que ens tingui encaterinats.

A partir daquí podem afegir molts altres elements inherents a la definició completa de lideratge: visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista un aspecte clau del lideratge: les relacions que sestableixen en un determinat context. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que vulguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: moltes de les demandes de lideratge actuals, ¿no deuen ser lexpressió de la mandra a comprometres amb la pròpia realitat del(s) qui en fa(n) la demanda?

Назад Дальше