Perquè si retornem al llibre de Grint ens adonarem dun parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories o els models de lideratge que shan anat elaborant al llarg de la història i la realitat sociopolítica de lèpoca corresponent, duna banda, i les teories del management daquell moment, de laltra. Així, per exemple, pensar el lideratge en el temps de leclosió de la industrialització sassociava a la teoria del Gran Home (no hi havia grans dones, pel que sembla). Durant la Gran Depressió i en temps del feixisme el tema era el lideratge carismàtic i els trets dels líders. En el context actual dincertesa, el tema és el lideratge distribuït o la identitat i els valors. Potser no cal compartir aquesta apreciació, però convé no negligir-la, entre altres raons perquè, si fos veritat que es dóna aquesta correspondència entre les teories o els models de lideratge i lentorn sociopolític i empresarial en què es generen, potser podríem considerar que la pregunta pel lideratge és, en rigor, posterior a les preguntes sobre quina organització o quin país volem construir, i sobre quins són els reptes i els problemes que tenim plantejats. És a dir, la pregunta primària és què volem i què veiem. I lexigència és contestar dient la veritat (almenys, dient-nos-la a nosaltres mateixos, en el cas que ens faci vergonya o por dir-la públicament o si, directament, no ens interessa dir-la). I aquí emergeix per segon cop la pregunta: moltes de les demandes actuals de lideratge, ¿no deuen ser lexpressió de la mandra a analitzar els reptes i els problemes de la pròpia realitat?, ¿de la mandra dexposar-se a formular quin horitzó veiem per a la nostra organització i/o el nostre país?, ¿o de la mandra de decidir quina contribució concreta hi pot fer cadascú segons les seves possibilitats? Perquè analitzar, exposar-se i contribuir a alguna causa demana esforç, compromís i temps, i demana fer-se vulnerable i reconèixer els propis límits. I dir que falta lideratge o que algú hauria de liderar només demana parlar i continuar mirant-sho de lluny estant.
Arribats a aquest punt, només volem afegir que sintonitzem força amb la comprensió del lideratge que proposa la Society for Organizational Learning (sol). No té res a veure amb la molt descriptiva de Grint (que, repetim, convé no menystenir), i potser no és, estrictament parlant, una definició de lideratge. Però ens sembla que va al cor dun dels problemes. Diuen a sol: «El lideratge es refereix a la capacitat duna comunitat humana per conformar el seu destí i engendrar la realitat dacord amb les seves aspiracions més profundes.»
Al capdavall, ¿no es deu tractar, comptat i debatut, precisament daixò? Perquè a hores dara ja no es tracta només de saber què és el lideratge, sinó també de saber a què i a qui remet. I aquí ens trobem amb la tercera i més fonamental pregunta: moltes apel·lacions a la necessitat actual de lideratge, ¿no deuen ser lexpressió de la nostra mandra a agafar les regnes del nostre destí i de la nostra mandra a connectar amb les nostres aspiracions amb un mínim dautenticitat?
Com explicarem a continuació, el lideratge és molt important. I necessari. Ara, compte que parlar de lideratge (o reclamar-lo) no sigui res més que una explicitació elegant de la nostra mandra vital, individual i col·lectiva.
3. La naturalesa del lideratge i el seu aprenentatge
És cert que sovint el terme lideratge, en el nostre context particular, està connotat negativament per la vinculació mental que fem amb velles històries de cabdillatge, autoritarisme, jerarquia, etc. Però també és cert que en contextos culturals més amplis i, sobretot, en àmbits orientats al futur, emergeix amb força una concepció polièdrica i positiva del lideratge basada en estils diferents de coneixement, de reflexió, de sensibilitat, de direcció i dacció.
Quan ens referim especialment a tres formes bàsiques de lideratge el lideratge publicopolític (sector públic), el lideratge empresarial (àmbit del mercat) i el lideratge social i solidari (del tercer sector), cal dir, ni que sigui de manera molt resumida, que es constata la necessitat (local i global) de lideratges i que anem cap a formes plurals i noves en el seu exercici que intentaran donar resposta a les demandes de lentorn i de les organitzacions. Si volem assegurar una veritable governança democràtica en lesfera pública, aquestes noves formes de lideratge han de ser relacionals i cooperatives, és a dir, han de constituir xarxes de geometria variable capaces dintegrar, coordinar i institucionalitzar de manera harmònica les estratègies i els objectius dels diferents actors que avui protagonitzen lacció col·lectiva. Sobretot perquè avui ja és impensable afirmar que hi ha un únic actor responsable de lespai públic. Aquestes són, en bona mesura, la mena de conclusions i laposta de futur sobre les quals avui operen en el món alguns països i algunes de les organitzacions més avançades.
Si la conclusió anterior és certa, la formació de líders és essencial. És possible, però, formar en el lideratge? O bé sha de néixer amb unes aptituds peculiars? Alguns experts internacionals han dedicat temps i esforç a definir el perfil de competències o capacitats que implica lexercici del lideratge (Goleman et al., 2002). Nhan identificat més de vint, ordenades en cinc àmbits diferents: capacitats de coneixement personal, de domini personal, de coneixement dels altres, de maneig de relacions i, finalment, de competències cognitives i de raonament. Allò més sorprenent del cas és que avui hi ha força directius que dominen o tenen moltes daquestes competències, però no són líders. Disposar de les competències és una condició necessària, però no suficient, perquè es doni el lideratge, atès que un líder no és un simple contenidor de competències.
Un interessant diàleg entre Artur Carulla, president dAgrolimen, i lexpresident de la Generalitat, Jordi Pujol, en el marc dun debat sobre el lideratge, ens dóna una clau del problema. Carulla distingia entre «xampinyons» i «rovellons». El xampinyó és fàcil de conrear. Coneixem els passos a seguir per produir-lo en grans quantitats i amb un grau de qualitat òptima. El rovelló no lhem sabut fabricar en massa i és escàs. El xampinyó es conrea. El rovelló surt. Avui tenim molts directius-xampinyó però pocs líders-rovelló. Això representa un autèntic repte per a aquelles organitzacions que aspiren a formar líders. Què cal fer?
La resposta de Pujol va ser igual de brillant. Avui no sabem fabricar rovellons però coneixem quines són les condicions ambientals idònies que nafavoreixen laparició i, per tant, també sabem en quines condicions és impossible que neixin. Així doncs, si afavorim aquestes condicions, amb una mica de sort i perseverança els líders sortiran.
Volem afegir ara algunes consideracions complementàries. En primer lloc, la metàfora «boletaire» també té inconvenients. Sembla suggerir que hi ha una barrera genètica que separa la naturalesa dels directius de la dels líders. Si ets xampinyó no pots ser rovelló. Creiem que no és exacte. El lideratge, en les seves diferents formes, emergeix com a producte dun procés de maduració personal i, alhora, duna discontinuïtat, dun salt existencial. Arriba un moment en què el rellotge vital de certes persones, en determinades circumstàncies, facilita un procés crític de transformació i canvi. Les imatges de la crisàlide o de la conversió espiritual potser ajudin a comprendre a què ens referim. Ahir el directiu ens deia «jo vaig construir una fàbrica a la Xina», avui convertit en líder ens diu «jo vaig contribuir a transformar un país». Lacció realitzada és la mateixa, el que ha canviat és la visió, la manera dentendre la realitat i la manera dimplicar-nos-hi. Hi ha hagut, si sens permet lexpressió, una mena de salt ontològic.
Quins són els factors desencadenants de la transformació dun directiu en líder? Lambició, la voluntat, la determinació, latzar? És difícil oferir una resposta completa i satisfactòria. Però ja apuntem un factor crucial que desenvoluparem més endavant: el compromís (cívic, social, nacional, organitzatiu...).
Quina estratègia haurien de seguir els centres formatius, les empreses i les institucions per afavorir lemergència de lideratges? Si per a un país, el bon lideratge (perquè també hi ha el mal lideratge) és generador i multiplicador didees, valors i actituds, a més de necessitar bons formadors i els millors avaladors (gent de prestigi, amb una trajectòria avalada per la coherència i disposada a col·laborar en aquesta tasca), també es necessitaran els millors promotors, persones i organitzacions disposats, literalment, a fer un esforç. Aquesta és una bona aposta de futur.
4. El lideratge i els seus crítics
Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre loportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per lintent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de lIraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que sassembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).
Malgrat aquest perill, hem danar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí duna determinada concepció daquest. Hi ha qui considera que lexistència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant dun lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a lestil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.
En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica dun país es basa més en lexistència duna ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista dun líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb lenfortiment del compromís cívic.
Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat si més no, al nostre país no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i dabstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar laparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.
Daltra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si lentorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, nhi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar lestructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir dun control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses dèxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han daconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. Lestabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i lenergia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador dopi, sinó que senzillament desapareixen.
II. La formació del lideratge5. Gestió o lideratge?
El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns dadaptació i processos de canvi, a laprenentatge de nous mètodes i conductes, especialment quan hi ha el perill (per part de les organitzacions) de caure presoners del sistema establert.
Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia que «estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat». I més recentment, el professor del mit, Peter Senge, afirmava que «potser per primera vegada en la història la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir». Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos dinnovació accelerada, cal: 1) gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; 2) crear i aplicar nous hàbits de conducta, i 3) comprendre i orientar la direccionalitat del canvi mateix. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure-ho tot duna altra manera, disposar de persones precursores que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.
Les respostes possibles davant daquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació.
5.1 Resiliència
Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera dinteraccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no senfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.