Les respostes possibles davant daquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació.
5.1 Resiliència
Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera dinteraccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no senfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.
Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però tan sols amb resistència tampoc no hi ha futur. Cal incorporar també a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en lavenir. El resistencialisme no fer res més que aguantar ens pot conduir a lobsolescència. Aquesta és la conseqüència dacceptar ser presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga «zona de confort». A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té el seu origen en laversió al canvi, sinó en laversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua destatus i estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa dorientació, pèrdua didentitat, etc. En lactitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant ladversitat amb limmobilisme enfront de tota forma nova de canvi.
5.2 Adaptació
En determinades circumstàncies, ladaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat de voler interaccionar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar primer els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil dacoblar-se al present tot evitant riscos tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa dhora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no aspirem ni intentem canviar el context. El context és una variable que ens supera, en el qual som i pel qual som afaiçonats. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació del resistencialisme, rau a detectar i reconèixer que el context ha canviat. Ladaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com ara Ronald Heifetz (1994), han arribat a suggerir la idoneïtat dun lideratge adaptatiu per a temps de crisi. La tasca fonamental daquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds daquells que pateixen la crisi, sobretot perquè les persones són una part essencial del problema i també de la solució. El lideratge transformacional aspira a canviar la realitat, mentre que el lideratge adaptatiu comença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.
5.3 Anticipació
A diferència de ladaptació, lanticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats sesdevindran. Lanticipació és, doncs, tasca demprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En lanticipació es barregen dosis diferents dintel·ligència contextual i dassumpció de riscos. Audentes fortuna iuvat, la fortuna somriu als audaços, diu Virgili a lEneida. En lanticipació incorporem audàcia i gosadia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquesta audàcia la que ens pot aportar fortuna (quan lencertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Així doncs, hi ha més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb ladaptació aspirem a sobreviure. Amb lanticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un procés dexperimentació i selecció llarg, evolutiu i subtil basat en petites proves dencert o error, tot evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Cal una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre la preservació i la incorporació, entre la permanència i el canvi, entre el manteniment i labandonament. Amb el benentès, però, que tot abandonament és dolorós perquè representa la pèrdua duna porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca danticipació, en canvi, va més enllà. Com en lautoretrat de René Magritte (1936) en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en lanticipació hom interpreta lordre dels esdeveniments, hi creu trobar una clau interna explicativa i satreveix a continuar-la en el proper estadi abans que aquest hagi arribat. Lanticipació «va per davant» dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor.
5.4 Transformació
Lanticipació, però, no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també, i sobretot, orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent, sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis, sinó que volem esdevenir el motor i el timó del propi canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el propi context o, encara més, de crear-lo. Això és possible?
En el darrer llibre que va dedicar a la Xina, Henry Kissinger afirma: «Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, sestavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política sestanca» (Kissinger, 2011). Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista de la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des duna perspectiva més àmplia incloent-hi també la geopolítica de vegades hi ha la possibilitat, per petita que sigui, dimpulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si el 1940 Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haguessin conquerit Europa: «En la història diu Berlin hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. [...] Larc delecció no és gaire gran. Diguem-ne que lu per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu» (Berlin, 2009). La diferència entre lideratge transaccional i lideratge transformacional, o, de manera molt esquemàtica, entre gestionar i liderar, ens pot ajudar a comprendre millor aquesta qüestió.
En el darrer llibre que va dedicar a la Xina, Henry Kissinger afirma: «Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, sestavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política sestanca» (Kissinger, 2011). Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista de la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des duna perspectiva més àmplia incloent-hi també la geopolítica de vegades hi ha la possibilitat, per petita que sigui, dimpulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si el 1940 Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haguessin conquerit Europa: «En la història diu Berlin hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. [...] Larc delecció no és gaire gran. Diguem-ne que lu per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu» (Berlin, 2009). La diferència entre lideratge transaccional i lideratge transformacional, o, de manera molt esquemàtica, entre gestionar i liderar, ens pot ajudar a comprendre millor aquesta qüestió.
Segons J. M. Burns (1978), en lloc dadequar-se a lautointerès immediat dels seguidors (com fa el lideratge transaccional), els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modificant les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generant canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.
Els líders transaccionals es concentren en el present i en el funcionament eficient de lorganització. Per aquest motiu el seu domini gerencial és clau. Lobjectiu dels líders transaccionals és mantenir lestabilitat dins de lorganització i fer augmentar la productivitat. No cal fer grans canvis, el que cal és millorar el rendiment dels col·laboradors. Aquí és on intervenen les funcions transaccionals. Cal assolir els objectius i millorar els resultats, però per fer-ho cal alhora conèixer les necessitats i les expectatives dels seguidors i els membres de lequip i tenir una forta habilitat de gestió. La transacció inclou uns complexos trade-off i un sistema afinat de seguiment i intercanvi. El líder proporciona els recursos considerats vàlids per a lequip, i lequip, a canvi, funciona a ple rendiment. El lideratge transaccional ha de saber lligar les necessitats i els desitjos dels seguidors amb el compliment dels objectius especificats en les tasques. En explicar bé i amb claredat el que sespera dells i en assignar un sistema compensatori atractiu, els líders transaccionals augmenten la confiança dels seguidors.
Daltra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços demprendre els canvis a partir de la definició de la visió, lestratègia i la cultura de lorganització, i també dafavorir les innovacions. En lloc danalitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit dinspirar, aglutinar, dotar de major significat lacció dels seguidors i oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en lentorn.
Tanmateix, alguns pensadors com Joseph S. Nye (2011) alerten sobre la tendència a no considerar suficient el paper del lideratge transaccional i a sobrevalorar les funcions del lideratge transformacional, especialment en el camp de la política internacional. Nye fa la comparació entre el jardiner delicat, que ha de tenir cura constant duna complexa sèrie dactors, interessos i fites a fi que tot funcioni bé, i el paisatgista transformador, que al damunt duna retroexcavadora pot provocar de manera barroera un moviment profund de terres i transformar radicalment el paisatge. El president Bush, per exemple, fou descrit a The Economist com algú «obsessionat per la idea de ser un president transformacional, no tan sols un operador de lstatu quo com Bill Clinton». I Condoleezza Rice, la seva secretària dEstat, havia defensat també el paper de la diplomàcia transformacional, tot afirmant que no calia acceptar el món tal com és, sinó que calia intentar canviar-lo. «Lambició de Rice no era tan sols ser jardinera, sinó paisatgista», com va quedar demostrat en lintent de provocar per la força el canvi de règim en països com lIraq, la qual cosa va obligar després el president Obama a afirmar que «cap nació pot imposar o ha dimposar a cap altra un particular sistema de govern» (discurs del Caire, 4 de juny de 2009). En avaluar, doncs, lexercici del lideratge, hem de parar atenció tant als actes omesos com als realitzats, al que va succeir i al que es va evitar, als gossos que van bordar i a aquells que no ho van fer, remata Nye.
Tornem de nou a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que «les fórmules de lèxit del passat són la llavor de la decadència davui» (2004). La frase és especialment certa quan hem dabandonar estadis rutinaris destabilitat, daplicació tècnica dels models vigents.
És la conducció del temps la que determina la diferència daccents entre gestionar i liderar. En temps de continuïtat simposen situacions tècniques, horitzons previsibles, condicions estàtiques. En contextos de turbulències, quan el futur és incert, hem de saber resoldre situacions adaptatives. Fem, doncs, la diferència entre gestionar el present (management) i liderar el futur (leadership). El directiu-gerent planifica i executa lacció i obté resultats en contextos estables i amb procediments preestablerts. Els líders han de conèixer els (nous) fins i propòsits que hauran de guiar lacció futura i contribuir al fet que els altres també els arribin a formular. Líder és aquell que impulsa i facilita el procés de canvi en qualsevol nivell de la seva organització a fi dobtenir-ne una nova visió compartida.
Per aquesta raó, la figura del lideratge avui va lligada a les característiques de lemprenedor, de linnovador, del «destructor creatiu». El gestor planifica, organitza, coordina, decideix i controla. En entorns dinàmics, el líder gestiona expectatives, tensions i turbulències, afronta oposicions, contribueix al desaprenentatge sistemàtic, revisa el valor (de determinades coses) i els valors, reinventa lorganització, redefineix el projecte, estimula en grup processos nous, inventa noves maneres de fer les coses, genera i combina idees divergents, afavoreix espais informals dactivitat, etc.
Els líders, però, no són només els instruments vàlids per a determinats contextos dinàmics, sinó que sovint són ells els que els afavoreixen i els que marquen el canvi de ritme dels temps. En paraules de Charles Handy, «els grans líders són producte de les grans causes, però els líders, en el millor dels casos, també generen grans causes».
Durant els darrers anys hem tingut ocasió de participar en programes per a alts directius a llocs molt diversos. En tots els casos, sense excepció, la petició que sens ha fet era coincident: no insisteixin en la M (de management) i accentuïn, si us plau, la L (de leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i el domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic; per a lexercici de les responsabilitats i les complexitats de la funció directiva, però, la gestió, tot i que és una condició necessària, ja no és suficient.